Ведущая время: Екатерина Андреева (Ekaterina Andreeva) (Ведущая, Актриса, Участница): фото, биография, фильмография, новости

Содержание

Екатерина Андреева (Ekaterina Andreeva) (Ведущая, Актриса, Участница): фото, биография, фильмография, новости

Известная российская телеведущая, журналист. С 1998 года ведет информационную программу «Время» на канале ОРТ (ныне — Первый канал).

Биография Екатерины Андреевой

Екатерина Андреева родилась 27 ноября 1965 года в Москве. Отец будущей телеведущей был заместителем председателя Госснаба СССР, мать — домохозяйкой.

В 1990 году Екатерина Андреева окончила Московский педагогический институт им. Крупской, училась на вечернем отделении ВЮЗИ (Всесоюзный юридический заочный институт). Затем она работала в Генеральной прокуратуре, в Следственном управлении, курировала сложные криминогенные зоны — Краснодарский край, Ставрополье.

Екатерина Андреева считает, что все в ее жизни — плод собственных усилий. По собственному признанию, в эфир выходит с ощущением «Позади — Москва!». Точно знает, что не сможет заниматься ничем, связанным с математикой.

Известная ведущая увлекается историей, любит побродить по музеям, бывает в консерватории. В одежде Андреева консервативна, любит строгий стиль. Третьей по важности частью своей жизни, после работы и семьи, она называет тренажерный зал.

Екатерина Андреева замужем, ее супруг — бизнесмен Душко Перович — серб по происхождению. Также у ведущей есть дочь Наталья, выпускница экономического факультета МГИМО.

Телевизионная карьера Екатерины Андреевой

В дикторы Центрального телевидения Екатерина Андреева прошла по конкурсу, поступив в Школу телевидения. Она окончила Институт повышения квалификации, затем работала в дикторском отделе, в программе «Утро». В «школе дикторов» училась у Игоря Кириллова.

По словам Екатерины Андреевой, один из ее любимых жизненных девизов «Дай мне Бог душевного покоя принять то, что не могу изменить, дай силы изменить, что я могу, и дай мудрости не перепутать одно с другим».

В 1991 году Екатерина Андреева начала работать на телевидении в передаче «Доброе утро» на канале «Останкино». С 1995-го она начала вести «Новости» на ОРТ, а с 1998-го и по сегодняшний день является одной из постоянных ведущих информационной программы «Время».

В 1999 году, по результатам интернет-опроса, Екатерина Андреева была названа самой красивой ведущей российского телевидения.

В 2006-м она была награждена орденом Дружбы за свой вклад в развитие российского телерадиовещания.

Екатерина Андреева о себе: «Я оптимист по натуре, к людям отношусь благожелательно; я не завистливая, не злопамятная, не мстительная. Люблю детей, люблю людей, которые меня окружают. Это душевное спокойствие дает равновесие. Ну и, конечно же, правильное питание, занятия спортом. Естественно, я хожу к косметологу на процедуры, пользуюсь качественной косметикой и стараюсь на ней не экономить. Не ем жирного, жареного, сладкого, не пью алкоголь. Но прежде всего секрет моей красоты — это доброе отношение к миру. Потому что только это дает здоровье».

Екатерина Андреева — лауреат премии «ТЭФИ-2007» в номинации «Ведущий информационной программы». В 2010 году она вошла в десятку самых популярных телеведущих России (по версии TNS Россия).

Екатерина Андреева о своей работе: «Самое сложное — сдерживать эмоции во время тяжелых событий, таких как Беслан, «Норд-Ост». Бывает, что я плачу в — просто этого не видно. Во время сюжета я поднимаю лицо вверх, чтобы слезы не потекли и не испортили макияж. Через сердце все пропускаю… Порой действительно бывает очень тяжело. Но я хожу в церковь — это мне очень помогает. Кроме того, снимать напряжение, да и негативные эмоции тоже, помогают занятия йогой и гимнастикой тайцзицуань».

В 2017 году программе исполнилось 50 лет. В честь этого события Первый канал выпустил шуточный ролик, в котором Екатерина Андреева примерила на себя образы ведущих разных десятилетий, начиная от 60-х годов и заканчивая настоящим временем.

Екатерина ведет популярный блок в Instagram, в котором публикует фотографии из путешествий и мероприятий, семейные фото, отчеты с кулинарных мастер-классов, а также общается с поклонниками. Блог насчитывает более 260 тысяч подписчиков.

Все, что известно об Олесе Лосевой – новой ведущей «Время покажет» на Первом канале

Новой ведущей популярной программы «Время покажет» стала Олеся Лосева. «Экономика сегодня» собрала все, что известно о журналистке.

Биография и карьера Олеси Лосевой

Лосева появилась в дневной политической передаче Первого канала 11 января. Многие зрители задаются вопросом о том, кто она такая, несмотря на богатейший телевизионный опыт 40-летней уроженки Москвы. Олеся работает на ТВ с 12 лет: еще в 1992 году она попала на программу «Там-там новости» на РТР, которую несколько лет вела вместе с будущей телезвездой Борисом Корчевниковым (они до сих пор остаются близкими друзьями).

К концу девяностых годов Лосева переросла формат детских и подростковых телепрограмм и перешла на московский канал «ТВ-6». Здесь она вела передачу «День за днем». Через пару лет журналистка вернулась на канал, ставший первой ступенькой в ее телекарьере. Новым местом работы стало шоу «Доброе утро, Россия!» в паре с Эрнестом Мацкявичюсом. Также Лосева была ведущей «Вестей» федерального и регионального (Москва) уровня. Параллельно с развитием карьеры она получила профильное образование, окончив журфак МГУ.

Резюме Лосевой также включает проекты для интернет-канала «Царьград» (авторские программы «Что не так» и «Исторический поединок», а также отдельные материалы). При этом она не ограничивает себя журналистской работой: в 2019 году на экраны вышел фильм «Ушедшие в туман» с Георгием Смирновым и Марией Шукшиной в главных ролях. Правда, в кинематографе Олеся решила не уходить от реальности слишком далеко и сыграла телеведущую.

Личная жизнь Олеси Лосевой

Информации о личной жизни новой ведущей «Время покажет» в открытых источниках не очень много. Известно, что Лосева замужем во второй раз. В первом браке избранником телезвезды стал друг детства Максим. В настоящее время супругом Олеси является мужчина по имени Сергей – СМИ называют его топ-менеджером крупной компании и состоятельным человеком. Супруги воспитывают двух дочерей: Софию (11 лет) и Полину (5 лет).

О хобби Лосевой можно судить по ее странице в Instagram. Женщина любит путешествия с семьей, а также модную одежду, предпочитая яркие и броские наряды. Телезрители уже успели оценить стиль Олеси в первых выпусках «Время покажет»: так, для дебютного эфира она выбрала розовый костюм. Любовь телеведущей к активному отдыху проявляется в таких вехах ее биографии, как победа в турнире по дзюдо среди звезд «Шелковое кимоно» (прошел в 2001 году). Два года спустя Лосева стала участницей популярного шоу «Форт Боярд», что также требует хорошей физической подготовки.

Неизвестно, как долго Лосева будет ведущей «Время покажет». Возможно, ее появление является частью экспериментов создателей программы после новогодних праздников, а дальнейшая карьера журналистки будет зависеть от рейтингов и отзывов зрителей. Примечательно, что новая ведущая не стала заменой Екатерины Стриженовой, как подумали многие: актриса появилась во второй части программы. Некоторые считают, что привычный формат и кадровый состав шоу могут вернуться по окончании отпуска Артема Шейнина, которого считают основным ведущим.

На канале «Тюменское время» появилась новая ведущая

На канале «Тюменское время» появилась новая телеведущая. Ксения Антропова рассказывает зрителям о главных событиях — она заняла место шеф-редактора и ведущей новостных выпусков.

С будущей профессией Ксения определилась еще в 9 классе — тогда пошла в детскую школу журналистики и начала готовиться к поступлению на профильное отделение университета. Первым местом работы стала ГТРК «Регион-Тюмень», по словам Ксении, именно там она получила огромный опыт.

«Журналист — человек универсальный. Сегодня ты едешь снимать проблемный дом, а завтра, например, первую родившуюся в Тюмени тройню», — рассказала Ксения «Вслух.

ру».

Работа журналистом, особенно в начале карьеры, признается телеведущая, отнимает много времени. Тем не менее список хобби у Ксении обширный. Она выучила английский и итальянский языки, сейчас взялась за испанский. Девушка любит спорт — занимается большим теннисом, правда, временно выбыла из строя из-за серьезной травмы. Некоторые увлечения Ксении даже удается совмещать с работой.

«На прежнем месте работы у меня был свой проект про туризм: рассказывала, чем наш регион может удивить туристов. Так как я сама очень люблю путешествовать, эта тема мне близка», — пояснила Ксения.

Вливаясь в рабочий ритм, Ксения одновременно знакомится с новым коллективом.

«Смена далась мне, честно скажу, нелегко. ГТРК была моим первым местом работы, а выходить из зоны комфорта сложное решение. Там мне дали знания и опыт — начав с должности корреспондента, я стала ведущей новостей, а потом редактором. И решила, что нужно двигаться дальше. Почему бы не попробовать себя на „Тюменском времени“? Коллектив здесь замечательный, приняли меня хорошо. Надеюсь, дальше будет еще лучше», — подытожила Ксения.

Зрители могут увидеть Ксению Антропову в эфире «Тюменского времени» практически ежедневно. О главных событиях она рассказывает в передачах «ТСН», «ТСН-Точнее» и «ТСН-Дайджест».

Фото: «Тюменское время»

Не забывайте подписываться на нас в Telegram и Instagram.
Никакого спама, только самое интересное!

Ведущая программы «Время» на Первом канале обвинила власти во лжи

Ведущая программы «Время» на Первом канале обвинила власти во лжи

НОВОСТИ ЧАСА

Сборная России завоевала 14 медалей в четвёртый день ПаралимпиадыВ США заявили о скором превосходстве КНР над Россией по уровню ядерной угрозы«Газпром» перестал продавать газ в ЕвропуВ Японии после иммунизации COVID-препаратом Moderna умерли два человекаСотни жителей Кабула устроили протест из-за закрытия банков

НСН

в эфире трёх радиостанций

Станция «Наше радио» 101,7 FM

НСН

в эфире трёх радиостанций

Станция Jazz FM 89,1 FM

НСН

в эфире трёх радиостанций

Станция Rock FM 95,2 FM

Ведущая программы «Время» на Первом канале обвинила власти во лжи

16 апреля 202118:19

Мы будем регулярно отправлять вам актуальные эксклюзивы и новости! Отписка доступна в письме

комментарии

Следите за новостями в социальных сетях

Получайте свежие материалы на почту

Информационное агентство «Национальная Служба Новостей (НСН)»: свидетельство о регистрации СМИ
ИА № ФС77-53714 выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и
массовых коммуникаций (Роскомнадзор) 17 апреля 2013 года.

© 2021 ООО «НСН»ЗАО «Мультимедиа Холдинг», все права защищены

К сожалению, браузер, которым вы пользуйтесь, устарел и не позволяет корректно отображать сайт. Пожалуйста, установите любой из современных браузеров, например:

Google Chrome
Firefox
Safari

Ведущая «Время покажет» Лосева поставила на место украинца после насмешек над Крымом

В эфире «Время покажет» украинский эксперт Сергей Запорожский посмеялся над нынешними проблемами жителей Крыма, которые создали им украинские власти своими действиями. Телеведущая Лосева быстро осадила приглашенного гостя.

Запорожский прокомментировал планы Киева по возвращению Крыма в состав Украины. Он заявил, что украинскому руководству нужна территория с людьми, которые поддерживают их. Остальных жителей полуострова, по его мнению, следует переселить в Россию.

Украинский эксперт в студии Первого канала также вспомнил о плакатах по поводу воссоединения с Россией в 2014 году, которые он высмеял, указав на то, как в отместку Киев оставил Крым без воды и электричества.

«Мы помним 2014 год, эти плакаты: «Теперь хоть камни с неба». Морячки там танцевали», — заявил Запорожский, при этом сделав несколько странных движений.

Телеведущая Олеся Лосева поставила на место украинского эксперта, посмеявшись над его нелепым «танцем»:

«Ну-ка, еще раз изобразите. Похоже, день рождения Богдана Титомира не прошел даром».

В свою очередь депутат Госдумы от Севастополя Дмитрий Белик посоветовал Запорожскому не выдумывать проблемы в Крыму, а приехать туда и лично побеседовать с жителями. Он напомнил, что полуостров смог преодолеть торговую и энергетическую блокады, организованные Украиной. Депутат убежден, что Россия также способна решить проблему с водой.

Ранее председатель комитета парламента Эстонии по международным делам Марко Михельсон пообещал, что Таллин окажет помощь Украине в вопросе возвращения Крыма в ее состав. По мнению российского сенатора Владимира Джабарова, Эстония пытается спровоцировать Украину на безрассудные действия, заявляя, будто поможет ей в «возвращении» Крыма.

Читайте также:

Жители Болгарии встали на сторону России в вопросе возвращения Крыма

«Собака лает, караван идет»: Ковидити оценила вероятность провокаций Киева вблизи Крыма

Крымчан возмутило желание Эстонии «помочь» Украине вернуть полуостров

10 самых известных советских телеведущих / Назад в СССР / Back in USSR

В те далекие времена, когда единственным источником визуальной связи с внешним миром было телевидение, этих женщин в каждом доме встречали как самых близких людей. Многие из них сильно изменились. Некоторых уже нет в живых.
Ангелина Вовк (72 года)
Первая ассоциация с именем этой телеведущей – фестиваль «Песня года», трансляцию которого не пропускали ни в одной семье. В 80-е годы Ангелина Вовк вела передачу «Спокойной ночи, малыши!». В те времена детская программа переживала тяжелые времена: вышестоящие органы требовали убрать Хрюшу из передачи – мол, почему маленька свинья должна учить советских детей. Тетя Лина убеждала руководство, что без Хрюши эфир невозможен.

Татьяна Веденеева (61 год)
Закончила ГИТИС. Еще во время обучения на первом курсе института, впервые снялась в кино. В 1975 году Веденеева сыграла в двух фильмах – «Здравствуйте, я ваша тетя», «Это мы не проходили». Работала в театре имени Маяковского. Дебютировала в качестве ведущей ночных эфиров. Программы «Спокойной ночи, малыши», «В гостях у сказки», по которым запомнилась Татьяна Веденеева, достались ей не сразу. За детскими передачами последовала программа «Утро».

Лариса Вербицкая (55 лет)
В 1987 году Лариса стала одной из первых ведущих зарождающегося утреннего вещания. Сегодня Лариса Вербицкая – единственная телеведущая на Российском телевидении, проработавшая в одной программе более 20 лет.

Светлана Моргунова (75 лет)
За долгую карьеру на телевидении Моргунова успела поработать в разных жанрах: вела программу «Время», знакомила зрителей с программой телепередач. Но славу Моргуновой принесли именно выпуски «Голубого огонька». Вместе с популярной ведущей Новый год встретило не одно поколение зрителей.

Татьяна Черняева (72 года)
Работала на Центральном телевидении с 1970 года, когда заняла должность помощника режиссёра. В 1975 году Черняева стала ведущей новой детской программы «АБВГДейка» и впоследствии совмещала эту работу с должностью руководителя редакции детских программ. Она говорила, что «АБВГДейка» — единственная неполитизированная программа на советском телевидении.

Анна Шатилова (76 лет)
Попала на ТВ случайно – учась на филологическом факультете педагогического института, она увидела объявление о наборе дикторов Всесоюзного радио и решила принять в нём участие. В 1962 году Шатилова была принята на Центральное телевидение СССР. Наставником Шатиловой был сам Юрий Левитан. В течение многих лет она вела главную информационную программу страны — «Время».

Татьяна Судец (67 лет)
На ТВ с октября 1972 года. Популярная ведущая, работала в дикторском отделе ЦТ. Вела программы: «Время», «Голубой огонек», «Умелые руки», «Больше хороших товаров», «Наш адрес — Советский Союз», «Песня года», «Спокойной ночи, малыши!».

Валентина Леонтьева
Проработала на Центральном телевидении 35 лет – с 1954 по 1989 годы. Валентина Леонтьева стала первой ведущей передачи «Спокойной ночи, малыши!». Дети называли ее тетей Валей, а родители «всесоюзной мамой», ведь она «укладывала спать» всех детей советской страны. С 1976 года Леонтьева вела популярнейшую детскую передачу «В гостях у сказки». Телеведущая умерла в 2007 году в возрасте 83 лет.

Юлия Белянчикова
Юлия Васильевна вела одну из первых передач на медицинскую тематику на отечественном ТВ – научно-популярную программу «Здоровье». Причем по специальности она вовсе не артистка и не телеведущая, а врач. Она оставалась бессменной ведущей программы более двадцати лет. За это время поток писем на передачу вырос с 60 тысяч в год до 160 тысяч. Умерла Юлия Белянчикова в 70-летнем возрасте в 2011 году

Анна Шилова
Первая ведущая первой «Песни года». Вместе с Игорем Кирилловым провела выпуски с 1971-1975 годы. Также была ведущей многих «Голубых огоньков». В 2001 году телеведущей не стало, она умерла в возрасте 74 лет.

Личная жизнь Екатерины Андреевой, муж и дочь

Екатерина Андреева — самая популярная ведущая новостей. Мы видим ее на экранах уже 20 лет. Она бессменная и незаменимая ведущая программы «Время» на первом канале.

Известная телеведущая

Биография

Екатерина родилась и выросла в Москве  в семье заместителя Госснаба Советского Союза. Мама сидела дома и воспитывала детей, у девушки есть сестренка Света. В детстве Андреева занималась спортом, больше всего ей нравилось играть в баскетбол, так как была достаточно высокого роста.

На последнем курсе Екатерина сильно поправилась. Ее вес превысил 80 кг, при росте 176 см. В тот момент она начала усердно заниматься спортом и стала следить за питанием. Таким образом она скинула около 20 килограмм. С тех пор она всегда следит за фигурой. И даже беременность не пошла ей во вред. Многие поражаются тому, как в 55 лет ведущая выглядит на 30.

 

Карьера ведущей

С 1991 года Екатерина работает на телевидении. Но в юности она представить не могла кем станет, ведь она мечтала стать юристом. Доучившись до 2 курса, девушка перевелась на факультет истории. Но и это не стало делом ее жизни.

Неожиданно для себя она попала на курсы радио и телеведущих. Она думала, что неловко смотрится на экране, но строгость и холодный взгляд стали ее преимуществом. Андреева отлично подошла на роль ведущей программ новостей. Учителем девушки стал Игорь Кириллов, известный и уважаемый телевизионщик.

Сначала ведущая трудилась в «Останкино», потом устроилась на программу «Доброе утро» на канале «ОРТ». И как только она начала вести знакомую всем программу и появилась на экранах, публика сразу приняла девушку. Катя помнит свой первый эфир, она долго не могла собраться и забыла как дышать. Чувствуя ответственность, она взяла себя в руки и блестяще отработала.

Екатерина с дочкой

В 1998 году Андреева начала вести передачу «Время» и с тех пор никто ее не заменил. Но это единственное поприще, где Екатерина добилась успеха. Она успела даже снятся в кино. Фильмы с ее участием: «Исчадье ада», «В зеркале Венеры», «Первый скорый». В 2015 году прошел слух, что любимую ведущую уволили с канала. Все были в шоке, но это оказалось всего лишь чьей-то сплетней. Возможно девушка просто была в отпуске какое-то время.

 

Екатерина Андреева и Душан Перович

Екатерина 2 раза выходила замуж. О первом браке она никак не распространяется, а вот о втором супруге кое-что известно. Она считает, что ей очень повезло с мужем. У Андреевой есть ребенок от первого мужа, девочка Наташа. С Душаном ведущая познакомилась в 1989 году, в том же году они и поженились. Ее муж родом из Черногории.

Перович увидел Катю по телевизору и не мог перестать о ней думать. Благодаря связям ему удалось найти незнакомку и познакомиться. Между ними быстро возникла взаимная симпатия.

Екатерина Андреева и Душан Перович

Интересные факты о Екатерине

Телеведущая только на экране носит строгие костюмы, в жизни она предпочитает более яркий стиль. Для многих стало настоящей новостью то, что Андреева курит, причем уже очень много лет. Она любит шутить и много смеется. До сих пор интересуется историей.

Девушка водит автомобиль и, в случае поломки, даже сможет его починить. В 55 лет Катя остается в прекрасной форме и выглядит минимум на 15-20 лет моложе своего возраста. Так же у нее есть страничка в инстаграме, и на нее подписано более 12 000 людей.

Определение времени выполнения

Что такое время выполнения заказа?

Время выполнения — это количество времени, которое проходит от начала процесса до его завершения. Компании проверяют время выполнения заказа в производстве, управлении цепочкой поставок и управлении проектами на этапах предварительной обработки, обработки и постобработки. Сравнивая результаты с установленными контрольными показателями, они могут определить, где существует неэффективность.

Сокращение времени выполнения заказа может упростить операции и повысить производительность, увеличить объем производства и выручку.Напротив, более длительное время выполнения заказа отрицательно сказывается на процессах продаж и производства.

Ключевые выводы

  • Время выполнения — это время, необходимое для завершения процесса от начала до конца.
  • В производстве время выполнения заказа часто представляет собой время, необходимое для создания продукта и его доставки потребителю.
  • Факторы, которые могут повлиять на время выполнения заказа, включают нехватку сырья, поломку транспорта, нехватку рабочей силы, стихийные бедствия и человеческие ошибки.
  • В некоторых случаях компании могут сократить время выполнения заказа за счет внедрения стратегии автоматического пополнения запасов и своевременности (JIT).
Смотрите сейчас: что такое время выполнения заказа?

Общие сведения о времени выполнения

Производственные процессы и управление запасами могут повлиять на время выполнения заказа. Что касается производства, то создание всех элементов готового продукта на месте может занять больше времени, чем завершение некоторых элементов за пределами площадки. Проблемы с транспортировкой могут задержать доставку необходимых деталей, остановить или замедлить производство, а также снизить объем производства и окупаемость инвестиций (ROI).

Использование деталей и рабочей силы из местных источников может сократить время выполнения заказа и ускорить производство, а сборочные узлы на месте могут сэкономить дополнительное время. Сокращение времени производства позволяет компаниям увеличивать производство в периоды высокого спроса. Более быстрое производство может увеличить продажи, удовлетворенность клиентов и прибыль компании.

Эффективное управление запасами необходимо для поддержания производственных графиков и удовлетворения потребительского спроса. Нехватка запасов происходит, когда товарные запасы или запасы недоступны, что мешает выполнению заказа клиента или сборке продукта.Производство останавливается, если организация недооценивает необходимый объем запасов или не размещает заказ на пополнение, а поставщики не могут немедленно пополнить запасы. Это может дорого обойтись компании.

Одним из решений является использование программы инвентаризации, управляемой поставщиком (VMI), которая обеспечивает автоматическое пополнение запасов. Эти программы часто поступают от стороннего поставщика, использующего оперативное управление запасами (JIT) для заказа и доставки компонентов в зависимости от использования.

Особые соображения

Время выполнения заказа варьируется в зависимости от источника в цепочке поставок, что затрудняет прогнозирование времени ожидания доставки товаров и координацию производства. Часто результатом является избыток запасов, который ложится тяжелым бременем на бюджет компании.

Планирование сроков поставки позволяет получать необходимые компоненты вместе и сокращает расходы на доставку и получение. Невозможно предвидеть некоторые задержки в сроках выполнения заказа. Препятствия при транспортировке из-за нехватки сырья, стихийных бедствий, человеческой ошибки и других неконтролируемых проблем повлияют на время выполнения заказа.Для критических деталей компания может нанять резервного поставщика для поддержания производства. Работа с поставщиком, который держит запасы под рукой, постоянно отслеживая использование компанией, помогает решить проблемы, возникающие в результате непредвиденных событий.

Складирование необходимых деталей может быть дорогостоящим, но сокращение количества излишков деталей также помогает установить потолок производственных затрат. Одним из решений является использование компаниями услуг комплектования для организации своих запасов. С помощью услуг по комплектации предметы инвентаря группируются в зависимости от их конкретного использования в проекте.Рабочие экономят время, выбирая детали из меньших партий, что делает производство более организованным и эффективным.

Использование сборки на зарубежных рынках вместо доставки готовой продукции может помочь компаниям сэкономить деньги на тарифах.

Пример времени выполнения

Представьте себе большой фестиваль, который проводится ежегодно в первую неделю августа и собирает в среднем 100 000 человек и обычно продает 15 000 фестивальных футболок. Поставщику, который поставляет футболки, требуется один рабочий день, чтобы завершить дизайн рубашки, один рабочий день, чтобы проверить его и внести необходимые исправления, один рабочий день, чтобы напечатать футболки, и два рабочих дня, чтобы отправить товары.Время выполнения заказа в этом примере составит пять рабочих дней. Другими словами, организаторам фестиваля необходимо разместить заказ у поставщика футболок как минимум за пять рабочих дней до открытия фестиваля, чтобы получить футболки вовремя.

Конечно, это время может быть сокращено в некоторых экстремальных ситуациях, если покупатель готов заплатить больше. Если продажи футболок в первый день фестиваля превышают ожидания, организаторы фестиваля могут решить заказать дополнительные футболки на второй день в надежде, что они будут доставлены к третьему дню.Поскольку рубашки уже разработаны и одобрены, это означает, что время выполнения заказа с пяти дней можно сократить до трех. Чтобы уложиться в это сокращенное время выполнения заказа, поставщику необходимо будет как можно быстрее напечатать дополнительные рубашки, чтобы отправить их в ночное время для доставки на следующее утро.

Дополнительные факторы могут повлиять на время выполнения заказа в этом примере. Если организаторы фестиваля хотят, чтобы определенный процент футболок был цвета фуксии, а продавец не хранит футболки цвета фуксии регулярно на складе, это может увеличить время выполнения заказа, поскольку продавцу необходимо будет заказывать футболки этого цвета.

Что такое время выполнения? — Brightpearl

Рост розничной торговли через Интернет полностью изменил облик бизнеса. В частности, резко выросли ожидания клиентов: клиенты ожидают, что их заказы будут доставлены им с минимальной задержкой. Это поставило новые задачи перед предприятиями розничной торговли, которые также работают на гораздо более конкурентном рынке.

Эффективное управление запасами и бесперебойная цепочка поставок жизненно важны. Розничные торговцы должны гарантировать, что у них есть нужные продукты в нужном количестве и в нужное время.Плохое управление запасами может привести к череде катастроф, когда заказы клиентов останутся невыполненными или потеряны, а сроки доставки не будут соблюдены.

Вот почему для розничных продавцов так важно использовать соответствующие показатели, чтобы заказы клиентов не занимали чрезмерно много времени. Одним из таких показателей является время выполнения заказа, которое играет важную роль в планировании повторных заказов и, следовательно, в управлении запасами в целом.

В этом руководстве мы более подробно определим время выполнения заказа и объясним, как его рассчитать.Затем мы объясним, почему это важно, какое влияние оно может оказать и факторы, которые потенциально могут на него повлиять. В заключение мы расскажем, как сократить время выполнения заказа и какие преимущества это может иметь для вашего бизнеса.

Что такое время выполнения?

Термин «время выполнения заказа» может иметь множество различных значений в зависимости от контекста. В общем, он обозначает период между началом определенного процесса и его завершением. Таким образом, время производственного цикла включает в себя поиск и подготовку сырья, его производство в готовую продукцию и их отгрузку.

В управлении проектами этот термин может также использоваться для обозначения периода выполнения конкретной задачи или серии взаимосвязанных задач.

Давайте подробнее рассмотрим некоторую соответствующую терминологию:

  • Время выполнения заказа для клиента: Время, необходимое для выполнения заказа клиента.
  • Время выполнения заказа: время, необходимое для получения материалов от поставщика после размещения первоначального заказа.
  • Производство / заводское время выполнения заказа: количество времени, которое требуется производителю для выполнения заказа после того, как продавец сделает его.
  • Совокупное время выполнения: количество времени, необходимое для производства продукта от начала до конца, от закупки сырья до сборки связанных узлов.

Также необходимо запомнить еще несколько связанных терминов:

  • Время цикла: количество дней, необходимое для выполнения определенной задачи или цикла от начала до конца.
  • Время такта: Скорость, с которой продукты должны быть завершены, чтобы удовлетворить спрос клиентов.

Как рассчитать время выполнения заказа

При прогнозировании запасов необходимо учитывать время выполнения заказа. То, как вы это рассчитываете, будет зависеть от конкретного контекста. В разных процессах есть разные компоненты, что, очевидно, влияет на их общую длину.

В общем, время выполнения заказа в управлении запасами — это промежуток времени между размещением заказа на поставку для пополнения продуктов и получением заказа на складе.Сроки выполнения заказа могут различаться у разных поставщиков; чем больше поставщиков задействовано в цепочке, тем больше, вероятно, будет время выполнения заказа.

Давайте посмотрим, как можно сократить время выполнения заказа.

Формула для расчета времени выполнения заказа

Формула, которую вы используете для расчета времени выполнения заказа, зависит от обстоятельств. Например, время производственного цикла должно учитывать время выполнения предварительной обработки (планирование), обработки (заготовка и производство) и последующей обработки (отгрузка).Итак, мы можем резюмировать это следующим образом:

Срок изготовления = время предварительной обработки + время обработки + время последующей обработки.

При расчете времени выполнения заказа в управлении запасами необходимо учитывать два ключевых фактора: задержку поставки (период между заказом и получением запасов) и задержку повторного заказа (период, который вы должны подождать перед заказом расходных материалов). Эти два фактора, вместе взятые, охватывают время, необходимое поставщикам для обработки и выполнения заказов.

Следовательно, формула для расчета времени выполнения заказа выглядит следующим образом:

Время выполнения = задержка повторного заказа + задержка поставки

Если у вас возникнут дополнительные трудности с расчетом времени выполнения заказа, вы можете просто использовать калькулятор времени выполнения заказа, чтобы его определить. Эти сроки могут использоваться с программным обеспечением для управления запасами, чтобы установить даты доставки, автоматизируя некоторые аспекты процесса.

Примеры расчета сроков поставки

Давайте посмотрим на пример совокупного времени выполнения заказа в действии, чтобы получить лучшее представление.Скажем, например, что ювелирный бренд, такой как клиент Brightpearl, Алекс Манро, продает готовые ожерелья и ожерелья, изготовленные на заказ. Чтобы определить время выполнения заказа, необходимо включить в свои расчеты предварительную обработку, обработку и постобработку.

Представьте, что заказы забираются на следующий день после их размещения (предварительная обработка), и требуется две недели, чтобы сделать заказ (обработка). После упаковки и отправки (постобработка) доставка заказчику может занять три дня.

Следуя нашей предыдущей формуле для времени производственного цикла, мы рассчитали его, сложив предварительную обработку, обработку и постобработку вместе, как показано ниже:

1 день + 14 дней + 3 дня = 18 дней

Для размещения заказа на готовое изделие может потребоваться более короткое время выполнения заказа, вместо этого потребуется всего два дня на этапе обработки:

1 день + 2 дня + 3 дня = 6 дней

Наличие точного времени выполнения заказа для обоих типов продуктов может повысить удовлетворенность клиентов и помочь сформулировать четкие ожидания.

Почему время выполнения заказа играет ключевую роль в управлении запасами

Время выполнения заказа — это центральный элемент управления запасами. Компании должны быть уверены, что у них есть четкое представление о времени выполнения заказа и что они могут держать его под контролем. В противном случае это может привести к серьезным последствиям и задержкам для клиентов.

В самом деле, если время выполнения заказа начинает выходить из-под контроля, это может привести к образованию порочного круга, при этом время выполнения заказа будет неуклонно ухудшаться по мере того, как цепочка поставок застревает из-за увеличения количества требуемых единиц.Это может привести к более длительным задержкам для потребителей, что приведет к дальнейшему снижению сроков выполнения заказа.

Плохо контролируемое время выполнения заказа может означать, что запасы заканчиваются, и клиенты не могут выполнить свои заказы. Неадекватное управление заказами может нанести серьезный ущерб репутации компаний, заставляя их терять привычки перед конкурентами. Поэтому важно, чтобы вы делали все возможное, чтобы максимально эффективно контролировать время выполнения заказа.

Последствия увеличения времени выполнения заказа

Когда поставщикам сложно доставить заказ на поставку в срок и в нужных количествах, это может вызвать серьезные проблемы в рабочем процессе компании.Это оставляет предприятиям только имеющиеся в наличии запасы для выполнения заказов; если этого запаса окажется недостаточно для удовлетворения потребительского спроса до поступления новых запасов, клиенты столкнутся с задержками или невыполненными заказами.

Время выполнения заказа может существенно повлиять на качество обслуживания клиентов. Теперь у потребителей есть большой выбор, и они могут легко перенести свой заказ в другое место, если у них нет опыта работы с розничным продавцом. Если их заказы задерживаются или они не могут найти то, что им нужно, они, вероятно, будут искать альтернативные варианты.

Кроме того, если время выполнения заказа постоянно слишком велико, затраты на хранение, вероятно, будут выше, поскольку предприятиям потребуется хранить более высокие уровни запасов, чтобы они были готовы к спросу. Это приведет к увеличению цен на продукты и сделает бизнес менее отзывчивым; внедрение новых продуктов затруднено, поскольку существующие запасы сложнее перемещать.

Факторы, влияющие на время выполнения заказа

Иногда непредвиденные факторы могут отрицательно сказаться на сроках выполнения заказа.Пандемия Covid-19 доказала это: согласно одному исследованию, 68 процентов глобальных розничных торговцев сообщили, что они испытали серьезное или умеренное нарушение цепочки поставок из-за воздействия вируса.

Конечно, не только пандемии могут серьезно нарушить цепочки поставок. Фрахт и отгрузка могут быть задержаны, задерживая поставки и, следовательно, увеличивая время выполнения заказа. Пограничные и таможенные службы могут усилить проверки в портах, тем самым задерживая прибытие импортных товаров и снова приводя к увеличению времени выполнения заказа.

Компании также могут обнаружить, что поставщики просто не могут выполнить свою часть сделки и что данные обещания впоследствии не выполняются. Вот почему абсолютно необходимо убедиться, что при выборе поставщиков вы уверены, что можете положиться на них, чтобы они доставили то, что от них требуется.

По мере того, как бизнес-цепочки поставок становятся крупнее и сложнее, почти неизбежно возникнут некоторые проблемы. Это, вероятно, окажет краткосрочное влияние на время выполнения заказа.Однако по мере того, как компании и поставщики лучше узнают требования друг друга, время выполнения заказа должно соответственно сокращаться.

Как сократить время выполнения заказа

Предприятия могут предпринять различные шаги, чтобы сократить время выполнения заказа. Например, финансовые бонусы за достижение целевых показателей времени выполнения заказа (или штрафы за их невыполнение) могут быть предусмотрены в качестве договорных требований. Это может оказаться очень эффективным для удержания поставщиков сосредоточенных на соблюдении необходимого времени выполнения заказа.

Другой вариант — закупать расходные материалы как можно более локально. Получение их из-за границы может быть дешевле, поскольку производственные затраты часто намного ниже, чем в Соединенных Штатах, но обратной стороной этого является дополнительная материально-техническая сложность; это может привести к увеличению времени выполнения заказа или просто к непредсказуемому.

В качестве альтернативы вы можете использовать программное обеспечение для управления запасами, чтобы снизить нагрузку на управление цепочкой поставок. Инструмент автоматического управления запасами Brightpearl позволяет с легкостью управлять запасами в нескольких местах, обеспечивая продуманное планирование спроса и анализ показателей продаж, прибыльности и затрат в режиме реального времени.

Программное обеспечение для многоканальной розничной торговли — Управление розничной торговлей

«Мы обнаружили, что вы можете реализовать множество различных систем, которые делают много разных вещей. Но если вы найдете одно программное обеспечение, которое может делать все, это сделает его гораздо более экономичным, чем внедрение разных систем, каждая из которых обеспечивает разные вещи, которые нельзя объединить вместе «.

Роб Купер, Fairfax & Favor

«Всего за два месяца мы выросли с нуля до десяти по шкале автоматизации.Теперь мы обрабатываем заказы намного быстрее, чем когда-либо прежде! »

Аллен Чжао, операционный менеджер, Amazing Wireless LLC

«Он очень практичен, прост в использовании и понимании, и он помогает отслеживать больше, чем другие.
Потрясающая компания, потрясающая команда! »

Джоана Карамба, руководитель отдела коммуникаций, Bond Touch

«Мы выигрываем в бизнесе благодаря нашим положительным отзывам и высоким рейтингам, и мы сохраняем бизнес благодаря опыту, который мы предоставляем — от выполнения ожиданий до заказов, выполняемых в соответствии с ожиданиями.Brightpearl поддерживает это, делая наши операции максимально удобными и автоматизированными ».

Пол Суэйн, Mad4Tools.com

«Brightpearl был незаменим в содействии нашему росту от стартапа с нулевым доходом до шести лет спустя выручка более 10 миллионов фунтов стерлингов. Я без колебаний рекомендую Brightpearl новым клиентам и надеюсь, что мы сможем продолжить наш общий успех на следующем этапе роста нашей компании. .»

Бен Юсефи, директор, ABS Tiles

«Мы любим Brightpearl! Мы используем его с 2012 года, и это основа нашего бизнеса. Каждый день около 10 разных людей в нашей команде используют его для обработки заказов, возвратов, заказов на покупку, доставки и счетов».

Лаура Рудое, генеральный директор Good Ventures

Программное обеспечение для многоканальной розничной торговли — Управление розничной торговлей

«Мы обнаружили, что вы можете реализовать множество различных систем, которые делают много разных вещей.Но если вы сможете найти одно программное обеспечение, которое может делать все, это сделает его гораздо более рентабельным, чем внедрение разных систем, каждая из которых предоставляет разные вещи, которые вы не можете интегрировать вместе ».

Роб Купер, Fairfax & Favor

«Всего за два месяца мы выросли с нуля до десяти по шкале автоматизации. Теперь мы обрабатываем заказы намного быстрее, чем когда-либо прежде!»

Аллен Чжао, операционный менеджер, Amazing Wireless LLC

«Он очень практичен, прост в использовании и понимании, и он помогает отслеживать больше, чем другие.Потрясающая компания, потрясающая команда! »

Джоана Карамба, руководитель отдела коммуникаций, Bond Touch

«Мы выигрываем в бизнесе благодаря нашим положительным отзывам и высоким рейтингам, и мы сохраняем бизнес благодаря опыту, который мы предоставляем — от удовлетворения ожиданий до заказов, доставляемых в соответствии с ожиданиями. Brightpearl поддерживает это, делая наши операции максимально гладкими и автоматизированными.»

Пол Суэйн, Mad4Tools.com

«Brightpearl был незаменим в содействии нашему росту от стартапа с нулевым доходом до шести лет спустя выручка более 10 миллионов фунтов стерлингов. Я без колебаний рекомендую Brightpearl новым клиентам и надеюсь, что мы сможем продолжить наш общий успех на следующем этапе роста нашей компании. . »

Бен Юсефи, директор, ABS Tiles

«Мы любим Brightpearl! Мы используем его с 2012 года, и это основа нашего бизнеса.Ежедневно около 10 разных людей в нашей команде используют его для обработки заказов, возвратов, заказов на покупку, доставок, счетов ».

Лаура Рудое, генеральный директор Good Ventures

Программное обеспечение для многоканальной розничной торговли — Управление розничной торговлей

«Мы обнаружили, что вы можете реализовать множество различных систем, которые делают много разных вещей. Но если вы найдете одно программное обеспечение, которое может делать все, это сделает его гораздо более экономичным, чем внедрение разных систем, каждая из которых обеспечивает разные вещи, которые нельзя объединить вместе.»

Роб Купер, Fairfax & Favor

«Всего за два месяца мы выросли с нуля до десяти по шкале автоматизации. Теперь мы обрабатываем заказы намного быстрее, чем когда-либо прежде!»

Аллен Чжао, операционный менеджер, Amazing Wireless LLC

«Он очень практичен, прост в использовании и понимании, и он помогает отслеживать больше, чем другие.Потрясающая компания, потрясающая команда! »

Джоана Карамба, руководитель отдела коммуникаций, Bond Touch

«Мы выигрываем в бизнесе благодаря нашим положительным отзывам и высоким рейтингам, и мы сохраняем бизнес благодаря опыту, который мы предоставляем — от удовлетворения ожиданий до заказов, доставляемых в соответствии с ожиданиями. Brightpearl поддерживает это, делая наши операции максимально гладкими и автоматизированными.»

Пол Суэйн, Mad4Tools.com

«Brightpearl был незаменим в содействии нашему росту от стартапа с нулевым доходом до шести лет спустя выручка более 10 миллионов фунтов стерлингов. Я без колебаний рекомендую Brightpearl новым клиентам и надеюсь, что мы сможем продолжить наш общий успех на следующем этапе роста нашей компании. . »

Бен Юсефи, директор, ABS Tiles

«Мы любим Brightpearl! Мы используем его с 2012 года, и это основа нашего бизнеса.Ежедневно около 10 разных людей в нашей команде используют его для обработки заказов, возвратов, заказов на покупку, доставок, счетов ».

Лаура Рудое, генеральный директор Good Ventures

Время выполнения — Обзор, компоненты и способы сокращения LT

Что такое время выполнения?

Время выполнения — это время, затраченное — или разрешенное — между началом и завершением операции или проекта. Этот термин обычно используется в цепочке поставок. Цепочка поставок. Цепочка поставок — это вся система производства и доставки продукта или услуги, от самого начального этапа поиска сырья до конечного управления, управления проектами и производства.

Более длительное время выполнения заказа часто приводит к неэффективности и бесполезной трате ресурсов, и компаниям следует сравнивать время обработки с эталонными показателями, чтобы определить способы сокращения времени выполнения заказа. Сокращение времени выполнения заказа повышает общую производительность, что приводит к увеличению доходов. Доход от продаж. Доход от продаж — это доход, полученный компанией от продажи товаров или предоставления услуг. В бухгалтерском учете используются термины «продажи» и «прибыль».

Как время выполнения заказа влияет на запасы

Компании, у которых есть запасы Запасы Запасы — это счет текущих активов, находящийся на балансе, состоящий из всего сырья, незавершенного производства и готовой продукции, которые используются в производстве, часто сталкиваются с подобными случаями. дефицита запасов, когда запасы в наличии исчерпываются, а новые запасы не поступают.Отсутствие запасов часто доставляет неудобства клиентам, которым приходится ждать выполнения заказов, одновременно увеличивая расходы для компании, поскольку она может быть вынуждена остановить производственный процесс. Причина более высоких затрат во время дефицита товаров заключается в том, что сотрудники и производственное оборудование какое-то время простаивают, в то время как компания продолжает нести коммунальные расходы, такие как электричество, вода и газ, а также накладные расходы.

Невозможность пополнения запасов в основном вызвана задержками в сроках выполнения заказа, которые у разных поставщиков различаются.Некоторые частые причины задержки времени выполнения заказа включают стихийные бедствия, человеческие ошибки, нехватку сырья, неэффективные системы управления запасами. продажи или использования товаров, а также другие факторы.

Компании могут сократить дефицит, используя программу управления запасами, которая автоматизирует процесс заказа запасов. Программа хранит информацию о поставщиках для конкретных компонентов, что упрощает заказ конкретных компонентов, когда они близятся к завершению.Автоматическое оформление заказов сокращает время выполнения заказа за счет того, что запросы на инвентаризацию выполняются достаточно рано, чтобы избежать дефицита, что сокращает время и затраты на доставку. Для наиболее важных компонентов компания может вести базу данных резервных поставщиков, которые могут предоставить запасы, когда основной поставщик недоступен или отсутствует на складе.

Компоненты времени выполнения заказа

1. Время предварительной обработки : оно также называется временем планирования и включает время, необходимое для получения запроса на пополнение запасов, его понимания и создания заказа на поставку ( при покупке предмета), или создать работу в случае производственной фирмы.

2. Время обработки : время обработки — это время, затраченное после получения заказа на закупку для закупки или производства номенклатуры.

3. Время ожидания : Время ожидания — это время, которое проходит между закупкой необходимых предметов и моментом начала производственного процесса.

4. Время хранения : Время хранения — это время, в течение которого товары остаются на складе или на фабрике в ожидании доставки.

5. Время транспортировки : Время транспортировки — это время, за которое произведенный товар перемещается со склада / завода к клиенту.

6. Время проверки : Время проверки — это время, потраченное клиентом на проверку продукта, чтобы убедиться, что он соответствует спецификациям. Это также относится ко времени, необходимому для устранения несоответствия требованиям заказа.

Как сократить время выполнения заказа

Ниже приведены некоторые из способов, которыми компания может сократить время выполнения заказа:

# 1 Сокращение деятельности, не создающей добавленной стоимости

Компания должна выполнить картографирование потока создания ценности для выявления виды деятельности, не приносящие добавленной стоимости, которые продлевают время выполнения заказа.Подготовьте список этих мероприятий и исключите те, без которых компания может обойтись, и сохраните те, которые положительно влияют на качество продукции.

# 2 Изменить способы доставки

Компания также может организовать альтернативные способы доставки, которые быстрее, чем текущие способы доставки, или предложить более частые отгрузки. Поставщики могут предпочесть методы доставки, которые являются медленными, но приводят к большей экономии средств, что может повлиять на время доставки. Переход на более гибкий способ доставки может постепенно сократить время выполнения заказа, даже если это может потребовать дополнительных затрат.

# 3 Местный источник

Если сырье, импортируемое компанией, доступно на местном уровне, компания может перейти к местным поставщикам, если это не скажется на качестве продукции. Покупка продукции на месте, в отличие от закупок у международных поставщиков, сокращает время выполнения заказа, поскольку товары перевозятся на более короткие расстояния.

# 4 Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция Вертикальная интеграция Вертикальная интеграция — это когда фирма расширяет свои операции в рамках своей цепочки поставок.Это означает, что вертикально интегрированная компания ранее может включать в себя объединение процессов двух поставщиков или производственных процессов компании. Например, если компания производит и собирает компоненты в удаленных друг от друга местах, она может объединить эти два процесса внутри компании. Это сокращает время транспортировки компонентов из одного места в другое.

# 5 Автоматизация процесса

Иногда задержки времени выполнения заказа вызваны человеческими ошибками, когда лицо, ответственное за заказ новых запасов, задерживает контакт с поставщиками.Компания может использовать систему инвентаризации, управляемую поставщиком (VMI) или систему инвентаризации, принадлежащую продавцу (VOI), чтобы автоматически пополнять запасы, когда он приближается к завершению. Такая система сокращает время выполнения заказа, поскольку поставщик получает запрос достаточно рано, до того, как у компании закончится запас.

Зависимость времени выполнения заказа от времени цикла

Время выполнения заказа и время цикла измеряют продолжительность от начала процесса до его конца. Время цикла — это время, которое проходит от начала до конца внутреннего процесса, а время выполнения заказа — это время, которое требуется от начала до конца для выполнения запроса клиента, который может быть запросом или доставкой продукта.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™ Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

  • Days Inventory OutstandingDays Inventory OutstandingДни неоплаченных запасов (DIO) — это среднее количество дней, в течение которых компания хранит свои запасы перед их продажей.Дни инвентаризации
  • Последний пришел — первый ушел (LIFO) Последний пришел — первый ушел (LIFO) Метод оценки запасов последним пришел — первым ушел (LIFO) основан на практике активов, произведенных или приобретенных последними. Первым будет
  • Коэффициент оборачиваемости запасов Коэффициент оборачиваемости запасов Коэффициент оборачиваемости запасов, также известный как коэффициент оборачиваемости запасов, представляет собой коэффициент эффективности, который измеряет, насколько эффективно осуществляется управление запасами. Формула коэффициента оборачиваемости запасов равна стоимости проданных товаров, деленной на общий или средний запас, чтобы показать, сколько раз запасы «оборачиваются» или продаются в течение периода.
  • Операционный цикл Операционный цикл Операционный цикл (OC) — это дни, необходимые бизнесу для получения запасов, продажи запасов и сбора денежных средств от продажи

Leading in Times of Trauma

Вкратце об идее

Происходит невыразимое: умирает любимый вождь; в результате пожара десятки людей остались без крова; террористы убивают тысячи.

Травматические события причиняют неисчислимую боль жертвам и всем, кто о них заботится, боль, которая распространяется на рабочее место и подавляет сотрудников.Как лидер вы не можете избавиться от страданий. Но вы можете облегчить коллективную боль и смятение.

Как? Демонстрируя собственное сострадание и проявляя сострадательный ответ всей компании . Когда вы помогаете людям разобраться в ужасных событиях и поддерживаете друг друга, вы повышаете их способность исцелять и укреплять связи между коллегами и с организацией. Благодаря этим связям ваша компания может адаптироваться и даже преуспеть в трудные времена.

Идея на практике

Найдите смысл среди хаоса

Создайте среду, в которой люди могут свободно выражать эмоции и задавать такие вопросы, как «Почему это произошло? Как мы справимся? » Больше не вынуждены подавлять свои чувства на работе , они могут переориентировать на работу , которая сама по себе может лечить.

  • Открыто выражайте свои чувства. Публичная демонстрация горя мэром Рудольфом Джулиани после терактов 11 сентября в Нью-Йорке позволила общегородскому выражению горя — и укрепила решимость людей.
  • Присутствовать — физически и эмоционально. Генеральный директор исследовательской компании, которая потеряла старшего руководителя из-за сердечного приступа, доставил новости каждому члену управленческой команды индивидуально — в их домах. Сидя рядом с ними, он олицетворял заботу компании и помог им начать переживать трагедию.
  • Рассказывать о ценностях компании — напоминать людям о более крупной цели их работы, когда они борются с травмой.

Пример:

Когда редактор Newsweek Мейнард Паркер смертельно заболел, главный редактор сразу же вновь подчеркнул приверженность компании — и Паркера — обществу и освещению мирового уровня. Сотрудники уважали ценности Паркера, выполняя свою работу наилучшим образом, разделяя при этом горе из-за его лейкемии. Newsweek затем стал лидером в освещении крупного новостного события.

Вдохновлять на действия в агонии

Создайте среду, в которой люди могут облегчить свои страдания и страдания других людей.Вы дадите волю состраданию и исцелению в масштабах всей компании.

  • Моделируйте поведение, которое вы хотите продемонстрировать другим. Когда пожар уничтожил студенческий корпус Мичиганского университета, декан прервал важную речь обнадеживающими замечаниями и выписал личный чек. Его действия послужили катализатором усилий по оказанию помощи на территории всего университетского городка.
  • Используйте свое влияние, чтобы перераспределить необходимые ресурсы. Когда муж сотрудницы больницы страдал почечной недостаточностью и ожидал трансплантации, менеджер отдела счетов дал ей пейджер и организовал команду, которая в любой момент взяла на себя ее работу.
  • Используйте существующие системы для мобилизации ресурсов. После того, как два магазина Macy’s серьезно пострадали от землетрясения, менеджеры использовали систему расчета заработной платы для доставки наличных денег сотрудникам, потерявшим дома и нуждавшимся в крове, и систему управления персоналом, чтобы разместить их в других магазинах.
  • Поддерживайте сострадание снизу вверх. В организациях, которые вдохновляют сострадание, инициативы поднимаются снизу и сверху. Когда после сентябрьских террористических атак сотрудники больницы в Мичигане пожертвовали Красному Кресту своего отпуска на сумму более 18 000 долларов, компания соответствовала этой сумме.

Время от времени трагические обстоятельства бросают нам вызов, к которому мы просто не можем подготовиться. Сразу вспоминаются террористические акты сентября прошлого года, но менеджеры и их сотрудники сталкиваются с кризисами и в другое время. Трагедии могут происходить на индивидуальном уровне — например, у сотрудника диагностирован рак или он теряет члена семьи из-за неожиданной болезни — или в более крупном масштабе — стихийное бедствие разрушает целую часть города, в результате чего сотни людей погибают. , раненые или бездомные.Такие события могут причинить невыразимую боль не только непосредственно вовлеченным людям, но и тем, кто видит несчастья, постигшие коллег, друзей или даже совершенно незнакомых людей. Эта боль распространяется на рабочее место.

Свод правил менеджмента подводит нас в такие моменты, когда люди ищут смысл и повод для надежды на будущее. Однако есть кое-что, что лидеры могут сделать во времена коллективной боли и замешательства. По самой природе своего положения вы можете помочь отдельным людям и компаниям начать исцеление, предпринимая действия, демонстрирующие ваше собственное сострадание, тем самым вызывая сочувствие во всей организации.Наше исследование, проведенное в лаборатории CompassionLab Мичиганского университета и Университета Британской Колумбии, показало, что, хотя человеческая способность проявлять сострадание универсальна, некоторые организации подавляют ее, в то время как другие создают среду, в которой сострадание не только выражается, но и распространяется. (Для получения дополнительной информации о нашем исследовании см. Врезку «Краткая история лаборатории CompassionLab».)

Почему организационное сострадание важно, помимо очевидных и убедительных причин человечности? Проявление сострадания на рабочем месте не только уменьшает непосредственные страдания тех, кто непосредственно пострадал от травмы, но и позволяет им быстрее и эффективнее оправляться от будущих неудач, а также усиливает их привязанность к своим коллегам и, следовательно, к самой компании.Для тех, кто становится свидетелем акта сострадания или участвует в нем, эффект столь же велик; заботливые жесты людей способствуют их собственной устойчивости и привязанности к организации. В самом деле, мы обнаружили, что способность лидера проявлять сострадание во всей компании напрямую влияет на способность организации поддерживать высокую производительность в трудные времена. Это развивает способность компании лечить, учиться, адаптироваться и преуспевать.

В этой статье мы опишем действия, которые лидеры могут предпринять, чтобы проявить сочувствие к организации во время травм.Прежде чем мы начнем, стоит отметить, что некоторые из наших примеров взяты из событий 11 сентября 2001 г., потому что масштабы боли, окружающей эти события, были беспрецедентными в истории бизнеса, и потому что публичный характер этих событий делает истории актуальными для широкого круга читателей. зрительская аудитория. Однако боль на рабочем месте возникла задолго до сентября прошлого года, и индивидуальные и групповые травмы будут продолжать нарушать повседневный распорядок людей — иногда разрушая их жизнь, — пока люди продолжают вести дела.

За гранью сочувствия

Когда люди думают о сострадании, первое, что приходит на ум, — это сочувствие. Но хотя сочувствие может утешать, оно не вызывает более широкой реакции и, следовательно, имеет ограниченные возможности для организационного исцеления. Напротив, наше исследование показывает, что сострадательное лидерство предполагает принятие той или иной формы публичных действий, пусть даже незначительных, которые призваны облегчить боль людей — и которые также вдохновляют других действовать.

Президент и генеральный директор

TJX Эдмонд Инглиш, потерявший семерых сотрудников на борту одного из самолетов, врезавшихся во Всемирный торговый центр, вскоре после терактов собрал свой персонал, чтобы подтвердить имена жертв.В тот же день он вызвал консультантов по вопросам горя и заказал самолет, чтобы доставить родственников жертв из Канады и Европы в штаб-квартиру компании во Фрамингеме, штат Массачусетс. Он лично поприветствовал семьи, когда они прибыли на стоянку в полночь 15 сентября. Хотя англичанин сказал, что после терактов они могут взять отпуск, большинство сотрудников предпочли прийти на работу, как это сделал сам Инглиш, и поддержать друг друга в первые дни после трагедии.

Чтобы получить историческую перспективу такого же сострадательного руководства, мы можем обратиться к британской королеве-матери, которая продемонстрировала большое мужество, отказавшись покинуть Лондон, когда во время Второй мировой войны город вокруг нее был разрушен бомбами.Она и король Джордж посетили места, которые были разрушены во время блиц-атаки 1940 года, продемонстрировав свою преданность, заботу и приверженность делу союзников, а также внушив ей пожизненное восхищение и верность своим постоянным присутствием.

В отличие от этого, сразу же после террористических атак в Нью-Йорке руководители издательской компании, находящейся недалеко от эпицентра деятельности, отказались мешать обычному бизнесу. Компания проводила регулярные запланированные встречи на следующий день после атак и практически не поддерживала людей, чтобы они могли поделиться своей болью.Один редактор сказал нам, что ей позвонили домой рано утром 12 сентября, когда она пыталась помочь своей восьмилетней дочери разобраться в том, что произошло накануне, и спросила, почему она опоздал на встречу. Она пошла на работу и провела четырехчасовую конференц-связь, но присутствовала только телом. Поскольку ей не давали возможности общаться со своей семьей, друзьями и коллегами и предлагали мало организационного комфорта перед лицом пугающей и запутанной последовательности событий, она чувствовала, что ее лояльность к компании ослабевает с каждой минутой.

То, что сделали английский и другие лидеры — и чего не смогли сделать лидеры издательской компании, — способствовало проявлению сочувствия институциональной реакции на двух уровнях. Первый уровень — это то, что мы называем контекстом для значения — лидер создает среду, в которой люди могут свободно выражать и обсуждать то, что они чувствуют, что, в свою очередь, помогает им осмыслить свою боль, искать или обеспечивать утешение и представьте себе более обнадеживающее будущее. Второй уровень — это контекст для действия — лидер создает среду, в которой те, кто испытывает или становится свидетелем боли, могут найти способы облегчить свои страдания и страдания других.Мы провели углубленные исследования руководителей организаций, сталкивающихся с кризисами любого рода, и обнаружили, что те, кто преуспевает в сострадательном и эффективном руководстве во время кризиса, придерживаются набора общих практик, которые помогают людям осмыслить ужасные события и позволить сотрудникам двигаться дальше.

Значение среди хаоса

Острая травма, трагедия или стресс могут побудить людей к интенсивному самоанализу. Мы не имеем в виду беспокойство и переоценку, которые являются естественным и постоянным процессом, поскольку люди взрослеют и растут в своей карьере; мы говорим о постоянных и неприятных вопросах, которые влияют на то, как люди живут своей жизнью: почему это произошло? Мог ли я предотвратить это? Как мы справимся? Почему я? И даже для сотрудников, которые стали свидетелями трагического события, но не пострадали напрямую, почему , а не я?

Ответить на эти вопросы — не ваша работа как руководителя.Но в то же время нереально и неразумно просить людей размышлять над этими вопросами только в свободное время, вне офиса. Вместо этого вы можете создать среду, которая позволяет людям работать над этими вопросами по-своему, чтобы они могли в конечном итоге начать приписывать событиям значение и начать исцеление.

Вы можете начать с того, чтобы подать пример другим, открыто проявив свою человечность. Вы вполне можете испытать те же эмоции, что и ваши сотрудники — от глубокой печали до беспокойства, неуверенности и гнева до твердой решимости.Открытое выражение этих чувств может быть очень сильным для тех, кто становится их свидетелем, особенно во время сильной боли. Публичная демонстрация горя мэром Рудольфом Джулиани после террористических атак в Нью-Йорке заложила основу для честного выражения горя по всему городу и в то же время укрепила решимость людей восстановить и восстановить доверие к городу. Когда люди знают, что могут принести свою боль в офис, им больше не нужно тратить энергию, пытаясь игнорировать или подавлять ее, и они могут более легко и эффективно вернуться к работе.Это может быть взаимоусиливающий цикл, поскольку возвращение к рутине само по себе может быть исцелением.

Когда люди знают, что могут принести свою боль в офис, им больше не нужно тратить энергию, пытаясь игнорировать или подавлять ее, и они могут более легко и эффективно вернуться к работе.

И наоборот, когда вы ожидаете, что люди подавят свои эмоции, они не знают, как и куда направить свою энергию, и им очень трудно понять, как сосредоточиться на работе.Это также может проверить их лояльность к организации. Мы взяли интервью у сотрудников архитектурной фирмы, где посетитель внезапно скончался в коридоре фирмы, несмотря на героические усилия сотрудников его оживить. Руководители компаний публично не признавали травму, оставляя людей шокированными и деморализованными — и неуверенными в том, как реагировать, если такое событие произойдет снова. Некоторых сотрудников мучило чувство вины за то, что они не смогли спасти жизнь этого человека. Другие чувствовали себя слабыми и беспомощными, потому что у них не было возможности горевать в присутствии своих коллег.Они поделились значительным опытом и не могли утешить друг друга — или даже признать выдающиеся попытки людей оживить жертву. Это одно событие нанесло ущерб не только непосредственно вовлеченным сотрудникам, но и социальной структуре всей компании. Действуя так, как будто ничего необычного не произошло, руководители компании оставляли у людей ощущение, будто организация не признает их как людей, что создало разрыв между сотрудниками и руководством, который никогда не устранялся.

На первый взгляд простой, но важный аспект демонстрации своей человечности — это просто физическое и эмоциональное присутствие. Это показывает сотрудникам, что организация заботится о том, что с ними происходит, и сделает все возможное, чтобы помочь им в трудную минуту. В одной ведущей фирме, занимающейся маркетинговыми исследованиями, один из руководителей высшего звена внезапно умер от сердечного приступа. Убитый горем генеральный директор лично навещал каждого члена своей управленческой команды из 20 человек, чтобы сообщить новости, ходя от дома к дому, чтобы разделить горе каждого человека.Его присутствие не могло ни отменить смерть их коллеги, ни остановить их боль. Но в том, чтобы просто сидеть с людьми, когда они переживают ужасные события, есть огромная сила. Помните также, что пребывание там не означает, что вам нужно навещать людей дома. Сидеть с кем-то, кто переживает кризис в своем офисе, может быть столь же сильным.

Это не обязательно слова, которые имеют значение в такие моменты. Действительно, декан школы богословия сказал нам, что, когда его близкий родственник неожиданно умер, его больше всего утешила одна пара, которая пришла в его дом и просто плакала вместе с ним.По сей день он вспоминает само их присутствие как мощный момент исцеления. К сожалению, большинству людей нелегко дается простое пребывание там. Гораздо легче избежать тех, кто испытывает боль. Один генеральный директор, участвовавший в нашем исследовании, сказал нам, что его естественная тенденция заключалась в том, чтобы уклоняться от решения личных проблем людей — до тех пор, пока внезапная смерть его собственного сына не показала ему силу присутствия других людей.

Лидеры также могут помочь людям во время травм, заботясь об их основных потребностях, что дает людям возможность осмыслить события для себя и позволяет им сосредоточиться на преодолении кризиса.Это одна из причин, по которой люди приносят еду друзьям, которые умерли в семье, но это также может относиться и к организациям. В одной из исследованных нами консалтинговых фирм дочь сотрудника попала в ужасную автомобильную аварию вдали от дома. Чтобы облегчить жизнь сотруднице и ее мужу, руководство компании сняло для них квартиру рядом с больницей. Знание о том, что у них есть безопасное и близкое место для проживания, сняло один аспект стресса в семье и позволило им сосредоточиться на здоровье дочери.

В другом примере жена неизлечимо больного сотрудника Cisco Systems была настолько обременена заботой о своем муже, что не могла найти времени, чтобы приготовить ему жаркое, его любимый ужин, в его день рождения. Барбара Бек, старший вице-президент компании, решила, что она сама приготовит жаркое и доставит его семье. Этот жест придавал этому событию видимость нормальности и давал жене сотрудника пространство, необходимое для того, чтобы справиться с болезнью мужа и осмыслить ее последствия для ее жизни.В еще одном случае управляющий филиалом банка, близкий друг и заместитель главы которого умер от сердечного приступа, взял на себя множество дополнительных обязанностей и клиентов, чтобы у его сотрудников было дополнительное время для траура, даже когда он сам страдал. огромное горе.

Этот процесс осмысления также может поддерживаться путем передачи и укрепления организационных ценностей — напоминания людям о более широкой цели их работы, даже когда они изо всех сил пытаются разобраться в основных жизненных проблемах. Когда Newsweek сотрудников справлялись с неожиданной болезнью и смертью редактора Мейнарда Паркера, главный редактор журнала Ричард Смит сразу же подчеркнул приверженность компании обществу и ее стремление оставаться новостным журналом мирового уровня.Он создал среду, в которой люди могли работать как можно лучше и в то же время разделять свое горе по поводу проигранной Паркером битвы с лейкемией. Смит ежедневно давал свежую информацию о состоянии Паркера и подчеркивал, что компания принимает активное участие в предоставлении ему первоклассной медицинской помощи. Зная, что у них есть широкие возможности рассказать о своих чувствах и что Паркер получает максимальную помощь, сотрудники Newsweek могут сосредоточиться на выполнении обязательства издания оставаться ведущим новостным журналом, что было особенно важно, потому что Паркер с таким энтузиазмом эту цель преследовал сам.Самое важное новостное событие года произошло как раз в тот момент, когда Паркер заболел, и Newsweek стал лидером в освещении отчасти потому, что сотрудники хотели уважать Паркера так, как он ценил бы больше всего — показывая огромную лояльность в отрасли, отмеченной высокой текучестью.

Марк Уитакер, который в то время занимал пост главного редактора и сменил Паркера на посту редактора, размышлял о том, как Смит и другие руководители организации помогли людям выжить в кризисе и за его пределами.«Я думаю, это заставило людей понять:« Что ж, если у меня когда-либо будет такая ситуация, не дай бог, это компания, которая будет рядом со мной ». Это нематериальная вещь, но я думаю, что она очень сильна», — вспоминает Уитакер. «То, как вы справляетесь с трагедиями, болезнями и несчастьями в жизни не только ваших руководителей, но и всех ваших людей, действительно определяет ваши ценности как организации».

Benjamin Group, пиар-компания из Кремниевой долины, демонстрирует свои ценности, занимая позицию в отношении того, как относятся к сотрудникам не только их коллеги и менеджеры, но и их клиенты, поставщики и другие деловые партнеры.Генеральный директор Шери Бенджамин установила кодекс принципов, который включает в себя утверждение: «Мы все делаем это вместе», и одним из следствий этого является то, что, если клиент постоянно оскорбляет членов фирмы, фирма откажется от учетной записи. Несколько лет назад компания закрыла счет в миллион долларов, что на тот момент составляло 20% ее годового дохода. Сотрудники были поражены тем, что фирма зашла так далеко, но они тоже были полны энергии: вдохновленные знанием того, что PR-фирма заботится об их благополучии, они очень усердно работали, чтобы привлечь новых клиентов.

Последнее замечание по поводу смыслообразования: символические жесты могут быть очень сильными. Через два дня после терактов 11 сентября английская королева Елизавета II попросила своих солдат сыграть The Star-Spangled Banner во время смены караула возле Букингемского дворца. Этот необычайный отход от освященной веками традиции, восходящей к 1660 году, дал тысячам американцев, далеких от дома, а также сторонникам из других стран возможность выразить свое почтение и скорбеть.

Действия в агонии

Контекст для смысла — это важнейший фон для создания милосердной организации, но именно в создании контекста для действий лидеры могут по-настоящему высвободить силу организации для исцеления. Как лидер вы можете подать правильный пример, чтобы пробудить потенциал для сострадания, и вы можете подтолкнуть организационную инфраструктуру к укреплению и институционализации сострадательных действий.

Возможно, самый важный шаг, который вы можете сделать, — это смоделировать поведение, которое вы хотели бы видеть другими.Часто люди не уверены, уместно ли переносить личные дела на рабочее место, или они могут просто не знать, как это сделать. Вы можете показать их, используя свой статус и известность как лидера.

Когда пожар уничтожил несколько жилых помещений для студентов в бизнес-школе Мичиганского университета, бывший декан Б. Джозеф Уайт прервал свою ежегодную речь «о состоянии школы» — обычно строго расписанную и в высшей степени формальную — некоторыми поразительно личными замечаниями. Он заверил перемещенных студентов, что школа примет их, и на месте выписал личный чек, чтобы пообещать свою поддержку.Слухи о действиях Уайта быстро распространились, катализируя общекорпоративные усилия по привлечению выпускников, преподавателей и сотрудников к сетям для поиска жилья, финансовой поддержки и других ресурсов для студентов, пострадавших от пожара.

Лидеры также могут использовать свое влияние для перераспределения ресурсов для поддержки нуждающихся. Мы поговорили с менеджером биллингового отдела в одной больнице, который старается знать загруженность и личные обстоятельства каждого члена своего отделения; Таким образом, она может позволить людям расслабиться, когда им понадобится дополнительная поддержка.Например, когда у мужа одной из служащих возникла почечная недостаточность и он ожидал трансплантации, менеджер по счетам дал женщине пейджер и организовал группу людей, которые могли вмешаться и сразу же приступить к работе женщины. Таким образом, сотрудница сможет без промедления отвезти мужа в больницу, если у нее появится почка.

После терактов 11 сентября MWW Group, компания по связям с общественностью, базирующаяся в Ист-Резерфорде, штат Нью-Джерси, жонглировала своими ресурсами, чтобы люди могли взять отпуск, чтобы работать волонтерами в организациях по оказанию помощи.Мы также видели, как лидеры перенаправляют средства, предназначенные для других целей, на оплату услуг консультантов по вопросам горя во время коллективной травмы.

Мы видели, как лидеры перенаправляют средства, предназначенные для других целей, на оплату услуг консультантов по горе.

Когда случается трагедия, существующая инфраструктура компании (ее формальные и неформальные сети и процедуры) может быть полезной для обнаружения полезных ресурсов, генерации идей, координации групп, которые обычно не связаны между собой, и передачи людям того, что происходит и как компания реагирует. .Например, после того, как два магазина Macy’s были сильно повреждены в результате землетрясения в Нортридже, Калифорния, в 1994 году и не смогли сразу же открыться, менеджер магазина использовал систему расчета заработной платы, чтобы быстро доставить наличные деньги сотрудникам, дома которых были разрушены. Macy’s выдавал экстренные авансы в размере до 1000 долларов за раз, чтобы люди могли обеспечить свои семьи едой, водой и кровом. После оказания немедленной помощи команда отдела кадров использовала свои стандартные процедуры трудоустройства для поиска среди магазинов Macy’s в Южной Калифорнии возможностей немедленно вернуть уволенных работников на работу.Сотрудники отдела кадров быстро определили, где больше всего нужна помощь, а затем использовали свои сети сотрудников для создания автопарков для людей. Вскоре все сотрудники и неповрежденные магазины снова заработали. Люди часто думают о рутине как о громоздких процессах, которые мешают быстрому реагированию. Но в случае Macy, как и в других компаниях, которые мы изучали, установленные процедуры помогли ускорить процесс.

Компании также могут создавать новые процедуры или сети, специально разработанные для ускорения оказания помощи в случае кризиса.После того, как у сотрудника Cisco во время посещения Японии возникла неотложная медицинская помощь, и он не смог найти англоговорящего поставщика медицинских услуг, компания хотела убедиться, что ни один другой сотрудник никогда не почувствует себя таким одиноким в таких пугающих обстоятельствах. Поэтому компания разработала сеть, которая могла бы оказывать медицинскую помощь любому члену семьи Cisco, выезжающему за границу. Интересно, что эта сеть неожиданно доказала свою ценность. Например, в 1998 году гражданские беспорядки в Индонезии привели к тому, что работники из Джакарты оказались в центре конфликта.Компания Cisco, использовавшаяся для оказания международных медицинских услуг, отправила скорую помощь в штаб-квартиру Cisco в Джакарте — скорая помощь могла передвигаться по улицам, куда не могла добраться обычная машина. Сотрудников погрузили в машину скорой помощи, спрятали под одеялами и отвезли на заброшенную взлетно-посадочную полосу, где ожидавший их самолет доставил их в безопасное место.

Снизу вверх

Важно отметить, что ответ организации не обязательно должен начинаться сверху. Лидерам необходимо распознавать и поддерживать случаи, когда спонтанные организаторские и сострадательные действия происходят на нижних уровнях компании.Когда организационный контекст подчеркивает и вдохновляет на сочувственные ответы, восходящие инициативы могут иметь место и иметь преобразующий эффект. Действительно, большая часть помощи после пожара в Мичиганском университете была предоставлена ​​сотрудниками и студентами. Один студент, который даже не очень хорошо знал жертв, организовал более 40 других студентов, чтобы они воссоздали все классные заметки, полученные за два года обучения на MBA, и доставили учебные материалы пострадавшим в течение недели после пожара.

В больнице Фут в Джексоне, штат Мичиган, сотрудники хотели помочь коллеге, потерявшему трех близких родственников, поэтому они лоббировали систему, которая позволила бы им жертвовать отпуск или личное время тем, кто нуждался в дополнительных выходных. Жертвовать время стало официальной политикой Foote — хотя, конечно, пожертвования являются добровольными — благодаря инициативе и новаторскому мышлению людей на уровне персонала организации. Эта программа обрела новую жизнь после терактов в Нью-Йорке и Вашингтоне, округ Колумбия.Сотрудники Foote пожертвовали отпускное время на сумму более 18 000 долларов в фонд помощи Красного Креста — опять же по собственной инициативе — и больница соответствовала этой сумме.

В Newsweek, один сотрудник организовал кампанию по сдаче крови и тромбоцитов, когда заболел Мейнард Паркер, другой занимался домашними делами для семьи Паркера, а еще один присматривал за его детьми. Еще один восходящий ответ возник, когда Morgan Stanley был опустошен атаками Всемирного торгового центра и не имел возможности немедленно отследить, кто пострадал.Представители отдела обслуживания клиентов из другого подразделения компании выступили с инициативой по организации жизненно важного обслуживания: они собрали информацию о сотрудниках и создали веб-сайт, чтобы помочь компании реагировать на потребности отдельных семей.

Как показывают эти истории, организационное сострадание может быть заразительным. Действительно, то, что мы называем «позитивными спиралями сострадания», когда один акт сострадания вдохновляет другой, является обычным явлением. Например, в Мичиганском университете студенты MBA организовали сбор средств в поддержку жертв огромного землетрясения в Индии в мае прошлого года.Когда они услышали об усилиях по оказанию помощи, лидеры нескольких студенческих клубов внесли оставшуюся часть бюджета своего клуба на погоню.

Дело о сострадании

Трудно задокументировать положительный эффект, который организационное сострадание оказывает на удержание сотрудников и их производительность, но ясно, что сотрудники будут вознаграждать компании, которые относятся к ним гуманно. 11 декабря 1995 года пожар уничтожил завод Malden Mills в Массачусетсе. Вместо того чтобы получить свою страховую выплату в размере 300 миллионов долларов и переехать или выйти на пенсию, владелец Аарон Фейерштейн решил восстановить завод.Он объявил, что сохранит все 3000 сотрудников на зарплате до декабря, пока он не приступит к восстановлению. В январе он сказал, что заплатит им за второй месяц, а в феврале Фейерштейн пообещал заплатить за третий. Его щедрость произвела сильное впечатление на его сотрудников: производительность предприятия почти удвоилась после его открытия.

И наоборот, отсутствие руководства и организационной инфраструктуры, помогающей людям справиться со своим горем, обходится очень дорого. Люди, страдающие от боли, обычно отвлекаются на работе, и, если у них нет подходящих выходов, они могут перестать реагировать и даже отказываться от сотрудничества в отношениях с коллегами и клиентами.Как сострадание может быть заразительным, так и отстраненность, сопровождающая несострадательный ответ; лояльность к организации подрывается не только среди людей, которые непосредственно пострадали от трагедии, но и среди их коллег, которые стали свидетелями отсутствия заботы. Со временем, если организация не будет или не сможет поддерживать процесс восстановления, пострадает удержание сотрудников.

В одной газете менеджер отдела новостей потерял жену из-за рака груди. Во время продолжительной болезни жены работник не чувствовал сострадания со стороны своего начальника; вместо этого он терпеливо жаловался на свой относительно низкий уровень производства.В первый же день его возвращения на работу после похорон его начальник сказал: «Думаю, ты снова будешь работать в те 12-часовые дни». Журналист, который теперь самостоятельно воспитывал двоих маленьких детей, уволился.

В другом примере, медицинский работник, наконец, забеременела после многих лет попыток, только чтобы родить мертворожденного ребенка на восьмом месяце ее жизни. Когда босс женщины зашел в ее больничную палату, она решила, что он здесь, чтобы выразить соболезнования. Вместо этого он пришел спросить ее, когда она вернется к работе.Потрясенная его отсутствием сострадания, женщина подала заявление о переводе в другое подразделение, и ее менеджер, который руководил очень загруженным и растянутым подразделением, потерял ценного сотрудника с более чем десятилетним опытом работы.

Как однажды заметил наш коллега, где-то в комнате всегда есть горе. Один человек может чувствовать личную боль из-за смерти члена семьи. Другой может счесть конфликты личности на рабочем месте невыносимыми. Еще один может наблюдать, как коллега борется с серьезной болезнью, и не знает, как помочь.Вы не можете избавиться от таких страданий или попросить людей сдерживать свои эмоции за дверью. Но вы можете использовать свое лидерство, чтобы начать процесс исцеления. Благодаря своему присутствию вы можете моделировать поведение, которое закладывает основу для процесса осмысления ужасных событий. И своими действиями вы можете дать людям возможность найти собственные способы поддержать друг друга в трудные времена. Это вид лидерства, который мы хотели бы никогда не использовать, но он жизненно важен, если мы хотим питать то самое человечество, которое может сделать людей — и организации — великими.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2002 года.

Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *