Чем занимается менеджер проекта на самом деле — статьи на Skillbox

Когда мы слышим: «Я работаю менеджером», то представляем что-то такое: «Дал задание — ушел пить кофе — проверил результат — не понравилось — достал кнут». На самом деле работа менеджера  включает в себя намного больше.

Обычный рабочий день менеджера digital-проекта может выглядеть так.

Команда пришла в офис, а PM уже там. Вовсю проверяет электронную почту. Совещания и созвоны у него запланированы еще со вчерашнего дня.

Собирает команду, чтобы понять все о состоянии проекта. Анализирует ситуацию, заносит результат на доску (реальную или виртуальную).

Источник

Планирует задачи на день. Распределяет их по приоритетности и передает команде в работу.

Составляет отчет и созванивается с заказчиком,чтобы рассказать о состоянии проекта.

Приходит разработчик за советом. Менеджер слушает и помогает найти решение. Нужна помощь дизайнера. Вызывают дизайнера, вместе решают проблему.

Сотрудники расходятся на обед.

С вопросами приходит дизайнер. Ему не нравятся иконки и цветовое решение, на которых настаивает клиент: они не добавляют пользы приложению.

PM созванивается с заказчиком и объясняет, что сочетание нескольких ярких цветов никак не поможет пользователю больше любить приложение.

Выкраивает время, чтобы подготовиться к конференции, которая у него завтра.

Звонит заказчик. У него появились дополнения по проекту. Нужно переделать структуру приложения, то есть вернуться на шаг назад и сделать все заново. Это — как снести готовый дом до фундамента, а потом снова начать его строить.

Источник

PM снова собирает команду. Объясняет, что придется пересмотреть структуру проекта. Вместе они ищут способы, как внести изменения, но не потерять время.

Менеджер возвращается к подготовке доклада.

Время идти домой, но PM планирует задачи на завтра, чтобы не собирать команду, а дать разработчикам больше времени.

Менеджер digital-проектов управляет командой разработчиков. Вот что он делает каждый день:

Чтобы начать проект, нужен четкий план: что и когда делать. Менеджер проекта — стратег. Прежде чем раздавать задания направо и налево, он просчитывает все ходы наперед. Его задача — не только увидеть, как будет развиваться проект, но и правильно донести эту информацию команде.

В digital-проекте время — очень ценный ресурс. Чем раньше обнаружен баг в коде, тем меньше времени и денег команда тратит на его исправление. Поэтому менеджер перед началом работы просчитывает риски, а потом следит за процессом. Чтобы вовремя начать решать проблему и не запустить ситуацию.

Менеджер формулирует задачи по проекту, делит большие задачи на части, если это необходимо, и передает их команде в работу.

Внимательность — важное качество для менеджера. Любой документ нужно читать так, как будто у менеджера не два глаза, а целых четыре. Одна неточность или пропущенное слово могут стоить денег.

Менеджер не может пустить все на самотек: раздать задачи и уйти собирать покемонов или поливать ферму. Контролировать придется абсолютно все процессы от самого незначительного до крупного. Но это не значит, что команде совсем нельзя доверять. Можно, но ответственность за проект полностью лежит на плечах менеджера. Поэтому лучше проверить самому, чем потом краснеть перед заказчиком.

Менеджер хочет себе в команду только самых крутых профессионалов. И знает, как их выращивать. Поэтому всегда следит за сотрудниками, которые ищут развития. Чтобы помочь им, а не проигнорировать и потерять.

Чтобы следить за ходом проекта, он должен быть перед глазами. Менеджер всегда ищет способ визуализировать информацию, чтобы вся команда могла видеть, как идут дела. А еще так гораздо проще выявить слабые места, до того как они начали гореть. Ходят слухи, что у крутых менеджеров проекта scrum- или kanban-доска висит дома, прямо над кроватью.

Источник

Менеджер проекта не боится многозадачности и не бежит от нее. Просто он знает, как концентрироваться на одном деле и только потом переходить к другому. У него черный пояс по тайм-менеджменту.

Менеджер проекта знает все методологии, которые только появились или уже давно изучены. Отставать от прогресса в digital — терять возможности. А хороший менеджер этого не хочет.

 Быть в курсе всего, что происходит на проекте, — критически важно для менеджера. Он всегда найдет способ собрать команду, чтобы понять, кто на каком этапе находится, и составить общую картину происходящего.

Хороший менеджер — это универсальный солдат. Он знает, как провести аналитику, разбирается в документообороте. Внимателен к деталям. Понимает работу каждого сотрудника.

Важно!

Менеджер проекта не должен быть крутым программистом или дизайнером, но он всегда в теме хотя бы на базовом уровне. Так ему проще ставить реальные задачи команде.

Он понимает, сколько времени и сил занимает прототип, сколько нужно разработчику, чтобы написать код, какие проблемы могут возникнуть по ходу работы. Подкованность в разных сферах позволяет точнее просчитывать риски.

Но кроме технических навыков, нужно развивать в себе качества, без которых работа менеджера может превратиться в постоянный кошмар.

Коммуникабельность

Менеджер может найти подход к любому человеку: разработчику, дизайнеру или заказчику. Он хорошо разбирается в людях и понимает причины их поступков.

Аналитическое мышление

Умеет анализировать происходящее, сопоставлять факты и делать правильные выводы.

Требовательность

Умеет не только распределять задачи в команде, но и следить за сроками и качеством их выполнения. Не боится наказывать и не стесняется хвалить сотрудников.

Внимательность к деталям

Видит больше, чем другие. Например, первым заметит, если что-то в проекте пошло не так.

Не боится принимать сложные решения, брать на себя ответственность и нести ее до конца.

Честен по отношению к себе, к команде, к заказчику. Если видит, что не получается, — команда не успевает в срок, например, — не пытается скрыть это и сделать вид, что все под контролем. А принимает проблему и ищет способ изменить подход, чтобы найти решение.

Теперь вы знаете, что вас ждет на самом деле, если вы станете менеджером проектов. (Старшие коллеги, которые уже вовсю тушат проектные пожары, и встречали рабочие приключения посерьезнее, сейчас молчат и не запугивают молодое поколение). Но вас не так просто напугать и сбить с пути неожиданно случившимся завалом на работе, если вы хорошо знаете свое дело, постоянно получаете новые знания и прокачиваете уже сложившиеся навыки.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

чем занимается менеджер проекта и как им стать / TeachMePlease

Мы подготовили гид для всех, кто хочет освоить профессию менеджера проектов. О том, чем занимается такой специалист, какие навыки ему нужны и где им научиться, рассказывает Сергей Шарпак, директор управления консультационных услуг ООО «Проектные сервисы».

Чем занимается менеджер проекта

Менеджер проекта — это руководитель среднего звена, который берёт на себя ответственность за управление проектом. Проект — любое ограниченное по времени мероприятие, в рамках которого получается уникальный результат, например: создание программного обеспечения, организация и проведение конференции, строительство дома.

Если проект выполнен в срок, в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика, то менеджер проекта справился со своей задачей.

Кто может стать менеджером проекта

В профессию приходят по‑разному: кто‑то вырастает из предметного специалиста — информационные технологии, строительство или любая другая сфера — а кто‑то получает первое образование в области управления проектами. Например, проектных менеджеров готовит Высшая школа экономики.

Требования к начальной подготовке

Чтобы стать менеджером проекта, нужны специальные знания и навыки, получить которые можно с помощью очных и дистанционных курсов, высшего образования или самостоятельной подготовки.

Как правило, новичкам не поручают вести проект сразу, а предлагают участвовать в другой роли — администратора или эксперта проекта. После получения первого опыта кандидат может претендовать на роль менеджера проекта.

Hard Skills менеджера проектов

Первый обязательный навык для специалиста — владение процессами управления проектом, что включает:

• понимание их назначения,
• умение организовать работу по каждому процессу,
• способность адаптировать процессы управления под нужды отдельных проектов.

Как правило, менеджеры следуют известным международным стандартам и руководствам: PMBOK, PRINCE2, P2M.

Профессионалы стремятся получить сертификаты, подтверждающие владение процессами: PMP, Prince2 Practitioner, Международная проектная сертификация и другие.

Второй тип навыков — владение техническими инструментами для составления расписания проекта и контроля его выполнения. В этом поможет знание одной из систем управления проектами: MS Project, Oracle Primavera, Advanta.

Для взаимодействия с командой используются системы управления задачами: Jira, Asana, Мегаплан, Basecamp, Trello.

Технические инструменты полезны, но не являются обязательными для применения. В крупных проектах работу с программами берёт на себя администратор проекта. В мелких проектах без технических инструментов можно обойтись вовсе. В любом случае начинающему менеджеру проектов точно не стоит начинать свою подготовку с изучения одной из этих программ.

Третий тип навыков — знание области деятельности компании. Если менеджер проекта раньше был специалистом в сфере информационных технологиях, то ему будет проще руководить ИТ‑проектами, чем организовывать конференции.

Однако отсутствие предметных знаний не является препятствием, ведь у менеджера проекта есть команда экспертов, которую он подбирает, исходя из нужд проекта. Если начинающий менеджер получил первое образование в области проектного управления, ему необязательно идти и учиться на айтишника или строителя.

В процессе выполнения проекта менеджер может освоить минимальный объём знаний, которого будет достаточно для общения с командой. Это вопрос выбора — быть универсальным проектным менеджером или специализироваться на определённой области. Нужны и те и другие.

Soft Skills менеджера проектов

Менеджер проекта работает с людьми, поэтому в первую очередь важны социальные навыки: умение убеждать, влиять, мотивировать, давать обратную связь, вести переговоры, быть лидером.

Такому специалисту необходимы знания в области личной продуктивности: умение управлять временем, быть организованным, грамотно справляться с эмоциями и рабочим состоянием. Работа менеджера проекта стрессовая, поэтому нужно работать над психологической устойчивостью.

В отличие от технических, мягкие навыки приобретаются и развиваются долго. Практиковать их лучше с самого начала профессиональной карьеры и не останавливаться никогда.

Как стать менеджером проекта

Начать профессиональный путь можно сегодня: возьмите личный проект — отпуск, выезд на природу, праздничное мероприятие – и организуйте его так, чтобы уложиться в срок, бюджет и добиться удовлетворённости всех участников события. Так вы получите первый опыт.

После имеет смысл систематизировать знания и навыки на курсах или самостоятельно по книгам и видеоурокам. И снова берите проекты, чтобы отрабатывать полученные знания на практике.

Сколько времени уйдёт на обучение

Примерно через полгода обучения и практики вы сможете претендовать на позицию администратора, теперь уже не личного проекта, а проекта в организации. После подобной работы над парой проектов можно попробовать себя в роли менеджера.

В среднем путь от интереса до роли менеджера первого проекта занимает 1 – 1,5 года, а чтобы стать профессионалом, потребуется вся жизнь.

Где и как искать работу

Поиск работы для менеджера проекта не отличается от других профессий: интернет‑сервисы для поиска работы, соцсети, друзья, знакомые.

Важно быть активным в профессиональном сообществе: участвовать в конференциях, дискуссиях, быть волонтёром на общественно значимых проектах. Со временем вас начнут узнавать, тогда поиск работы упростится.

экспресс-гид для начинающих — статьи на Skillbox

Управлять проектом сложно, особенно в первый раз. Есть много тонкостей, в которых без опытного проводника не разобраться.

Управление проектами глазами начинающих. Источник.

Управление проектом — процесс. Каким он будет, зависит от типа и сложности будущего продукта. Например, процесс создания сайта отличается от создания  высоконагруженного ПО.

Процессы разные, но есть элементы, без которых не выживет ни один проект. Чтобы все получилось, нужны команда и менеджер, который будет направлять и руководить. Еще в процессе участвуют пользователи, если вы делаете b2c-продукт. И заказчик, если мы говорим о заказной разработке.

Чтобы собрать подходящую команду и спланировать проект, нужно разобраться, какой результат вы хотите получить. Поэтому начните с цели, чтобы знать, куда и как двигаться.

Первый вопрос, который нужно задать прежде, чем начинать проект: зачем его делать? Какая цель? Если проект — пожелание заказчика, то пытаемся понять цели бизнеса и как их достичь.

Антон Сержантов,

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Менеджер проекта — руководящая должность, где нужно плотно работать с людьми. От того, какие люди работают в команде, зависит успех проекта. Поэтому менеджер либо сам собирает классную команду, либо обучает людей в процессе.

Источник.

Качества идеальной команды:

• осознание и умение фокусироваться на цели;
• самоорганизация;
• смелость;
• упорство;
• уважение друг к другу.

Где найти или как вырастить таких бойцов — это тема для отдельной статьи. Поэтому мы по умолчанию считаем, что у нас таких много. И наша задача — просто собрать их вместе и научиться с ними ладить. Да, даже с очень крутой командой может быть непросто. Но нужно уметь договариваться в любых ситуациях. Как? Искать точки пересечения.

Хорошо помогает общий опыт работы. Например, я отлично ладил с командами, которые разрабатывали веб-приложения (сайты, личные кабинеты), потому что сам начинал как разработчик и разбирался во всех тонкостях профессии и процесса.

Это помогало мне говорить на одном языке с командой, у нас были общие ценности. Когда я стал управлять проектами с разработкой программного обеспечения, люди в командах относились ко мне с подозрением, потому что соответствующего опыта у меня не было.

Игорь Филипьев,

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Команда есть, руководитель проекта тоже. Цель определили. И что с этим всем делать? Как работать-то?

При выборе методологии важно смотреть на контекст проекта. Бывают типовые проекты, где хорошо себя показывает классический подход проект-менеджмента (водопадный). В современном бизнесе, например, если говорить про банковскую сферу, классического подхода недостаточно. Его здесь хорошо дополняют agile-методологии.

Потребности пользователей не всегда очевидны. Поэтому пробуем, ошибаемся, собираем обратную связь, меняем стратегию, снова пробуем. И так — пока не получим нужный результат.

Антон Сержантов,

Оцениваем имеющиеся ресурсы и характер проекта и выбираем методологию, которую будем использовать.

Госзаказчик — выбираете водопадный подход. Динамическая или конкурентная среда, неустаканившиеся требования, нет времени и смысла заниматься формализацией — берем Agile. Для разработки продукта — Scrum. Для поддержки и маркетинга — Kanban.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Источник.

С опытом вы поймете, что и как правильно делать. Какие процессы и инструменты работают, а какие — нет. А пока, чтобы ваша менеджерская жизнь была чуточку проще, вот вам простой чек-лист по управлению проектом от Владимира Завертайлова, руководителя scrum-студии «Сибирикс».

• Определить цель.
• Посмотреть, какие есть ресурсы.
• Спланировать свои действия и действия своей команды.
• Действовать. Следить за ходом работы. Сделать все возможное, чтобы план сбылся.
• Проверить получившийся результат.
• Осмыслить. Сделать выводы. Повторить.

Просто завершить проект в срок — мало. Менеджер проекта должен уметь оценить не только работу команды, но и свою. Это дает возможность совершенствоваться.

Для меня показатель успеха — реакция заказчика в конце проекта. Если клиент доволен результатом, значит, менеджер справился с поставленной задачей.

Антон Сержантов,

Нет единых критериев оценки. Все зависит от ситуации, типа и целей проекта.

Когда закрываешь проект, то, как правило, чувствуешь, что сделал на отлично, а что можно сделать лучше в следующий раз. Таким образом я считаю, что основной критерий успеха — это внутреннее состояние руководителя проекта. Все остальное — вторично.

Игорь Филипьев,

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Подведем итоги: что самое важное в управлении проектами?

• Люди. То есть команда.
• Прозрачность процесса. Когда все понимают задачу одинаково.
• Не бояться и не лениться. Даже если очень хочется.

Если вы дочитали до этого момента, то точно хотите попробовать или уже начали менеджерить проекты. Тогда вот вам основные плюсы и минусы профессии: почему круто быть руководителем проекта, но иногда не очень.

Первый и очень жирный плюс — можно расти. Нет никаких пределов. Это тот самый случай, когда появляется возможность прыгнуть выше головы, причем своей собственной.

И как бонус — успокоительное, мятный чай и сертификат на йогу входят в набор молодого менеджера проектов. Потому что минусы у этой работы тоже есть: слишком нервно, что очень выматывает. Если вы не владеете своими эмоциями и настроением, то можете внезапно начать ненавидеть людей или просто захотеть в санаторий на годик-другой.

Мы подошли к самому главному: что делать, чтобы стать крутым руководителем проекта. Надо учиться, практиковаться, нарабатывать опыт и быть готовым к тому, что каждый день будет похож на непрерывный бег с препятствиями.

Источник.

Главный совет менеджеру проекта — всегда быть честным и не бояться озвучивать даже неприятную правду.

Антон Сержантов,

Хороший руководитель проекта как губка впитывает и применяет в работе все полезное, что где-то вычитал или подсмотрел. Чтобы это работало и приносило пользу, нужно знать, где учиться и кому можно доверять. Про то, что должен уметь менеджер проектов читайте здесь.

Всегда выбирайте ресурсы, где 20% — теория, а остальное — практика. Преподаватели, которые не только хорошо изучили методики управления, но и внедрили их в дело, пожинают плоды, а еще могут грамотно рассказать об этом. В общем, учитесь у реальных героев из мира digital.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Кто такой менеджер проектов? Блог Epic Skills

Каждый из нас достаточно рано познакомился с управлением проектами. Помните тот первый волнующий момент, когда вас послали одного в магазин? И вот она первая ситуация управления проектами: заказчик, бюджет, техническое задание, дедлайн.

На конференции Project Day спикеры рассказали, кто такой менеджер проектов и зачем он нужен. А также рассмотрели понятие и процесс фасилитации.

Кто такой менеджер проектов и нужен ли он?

Частый вопрос: «Если для всех задач есть выделенные специалисты, зачем нужен project-manager?» Определение гласит, что менеджер проектов — это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта.

Отвечая для себя на этот вопрос, я привела личное определение своей работы. Кто такой руководитель проекта — это человек, который выполняет все задачи, для которых в команде нет выделенного специалиста. Работая руководителем проекта вы должны быть готовы к самым разным задачам: собрать мебель, починить кондиционер, дозвониться до охраны, вызвать скорую, в общем все, что угодно.

Автор цитаты:Галина Митричева, менеджер проектов, Яндекс

Основные задачи по управлению проектами

• Разработка, планирование содержания проекта
• Разработка иерархической структуры работ
• Оценка ресурсов и стоимости операций
• Разработка расписания
• Планирование и контроль бюджета
• Планирование и обеспечение качества
• Планирование человеческих ресурсов, набор и развитие команды
• Планирование покупок и контрактов
• Поиск контрагентов, администрирование контрактов
• Распространение информации
• Подготовка и предоставление отчётности
• Анализ и управление рисками

Кем он руководит и каким образом?

Существует две различные структуры команд:

1. Команда административно подчинена руководителю проекта
2. У команды есть один или более линейных руководителей

Принципиальное отличие этих двух моделей — деньги. Менеджер проектов, который является руководителем команды может использовать материальную составляющую, как мотиватор или демотиватор для сотрудников. Вторая модель, соответственно, не дает ему такой возможности. Эти различия формальны, но есть еще одно важное неформальное различие между этими двумя моделями: если менеджер проектов является руководителем, то он отвечает за все результаты — работу, мотивацию, развитие специалистов, которыми он руководит. Если менеджер проектов не является административным руководителем своей команды, то от заказчика или спонсора требуется большая степень вовлеченности в проект. То есть, если менеджер проектов не имеет материального давления на свою команду, то должен быть человек, который это материальное давление имеет.

Помимо материальной мотивации нельзя забывать про эмоциональную составляющую. Сейчас это особенно актуально в методологии Agile, где каждый член команды должен разделять ценности и принципы работы, должен быть мобилен и нацелен на результат. Всем известно что положительная мотивация сильнее отрицательной (штрафы, выговоры и т.д.). Более того, подобная политика противоречит принципам Agile. Одной из моделью положительной мотивации для постоянно образующихся команд поделился Александр Грищенков, продакшн-директор веб-студии Molinos:

Модель мотивации команды в положительном подкреплении, то есть «я -> я делаю -> мы -> мы вместе решаем задачи» называется психологическое обладание. Таким образом, чувство психологического обладания продуктом и самим делом мотивирует команду на продуктивную работу в течение всего процесса.

Автор цитаты:Александр Грищенков, продакшн-директор, Molinos

Базовые компетенции хорошего менеджера проектов

• Имеет опыт разработки в роли программиста
• Имеет опыт работы в роли тестировщика
• Имеет образование в сфере, близкой к теме проекта
• Является уважающим интровертов экстравертом
• Хорошо пишет тексты и объясняет устно
• Всегда готов!

Project-manager скорее нужен, если:

1. В команде более 3 человек
2. Команда распределена
3. У команды много внешних работников
4. Заказчик/product owner не работает с командой

С чего начать управление?

Если вы еще никогда не пробовали себя в роли управленца или менеджера – попробуйте стать модератором совещаний. У такого человека есть специальное название – фасилитатор. Почему это стоит сделать? Во-первых, научиться этому не трудно, во-вторых, вы зарекомендуете себя как эксперта, в-третьих, вы увидите на практике, каково это управлять несколькими специалистами одновременно и поймете, хотите ли вы этого дальше.

Итак, сделать совещание эффективным инструментом работы организации можно при помощи фасилитации — это технология управления или модерации групповым обсуждением: классическое совещаний, креативная сессия, брейнштормы, планирование и другие форматы, где собирается группа от двух человек. Как понять что совещание проходит эффективно? Когда максимально качественные решения были приняты за минимальное количество времени.

В структуре эффективного совещания есть три блока: открытие, закрытие и основная часть группового обсуждения. Каждое из них надо проработать, чтобы добиться успеха. Для начала, перед совещанием, определите роли каждого из участников. Распределить зоны ответственности можно очень просто — создать документ и отправить всем на почту. Главное правило — не нужно приглашать больше людей, чем требуется для решения конкретного вопроса. Затем, определите регламент для всех участников и их выступлений (доклад, презентация, речь и т.д.), также рассчитайте время на комментарии после выступлений.

Ключевые принципы в процессе совещания:

• все участники задействованы и говорят;
• все нужно проговаривать вслух: цели, задачи, критику, комментарии, вопросы — при всех участниках;
• все принятые решения должны быть обоснованы.

Если вы придете завтра на работу и начнёте проводить совещания или раздадите регламент с указанием «Завтра все приходят, говорят по 2 минуты, я буду жестко следить, всё будет работать» — у вас мало что получится. Вы не сможете всё это урегулировать сразу и за один раз. Но зато вы сможете попробовать себя в роли менеджера проектов и решить, насколько вы готовы управлять проектом и рабочей группой, мотивировать людей и внедрять новые эффективные идеи для развития компании.

почему менеджер проекта ─ это не менеджер продукта — статьи на Skillbox

Есть заблуждение, что менеджер продукта и менеджер проекта ― это один и тот же человек, только называется по-разному. На самом деле нет. У менеджера продукта и менеджера проекта — разные зоны ответственности.

Продукт ― то, что создает компания. Это, например, может быть мобильное приложение. Менеджер отвечает за весь жизненный цикл продукта. То есть за приложение от начала и до конца: за создание и последующее развитие. Создание любого продукта состоит из проектов.

Проект ― это этап создания или развития продукта, он всегда ограничен сроками и бюджетом. Например, есть мобильное приложение, которое работает только онлайн, но компания хочет сделать так, чтобы его можно было использовать без доступа к интернету. Запуск новой большой функции приложения ― отдельный проект, за который отвечает project-менеджер. Он должен собрать команду разработчиков и распределить ресурсы, чтобы уложиться в сроки и бюджет.

Многие думают, что менеджер проекта есть только там, где нужно управлять работой удаленной команды. Это не так.

Менеджер проекта нужен везде, где есть краткосрочный проект с ограниченным бюджетом. Например, на заводе: чтобы открыть новое производство, нужно найти и обустроить помещение, закупить оборудование для работы и обучить сотрудников его использовать. Или, например, чтобы построить дом, нужно найти место, закупить стройматериалы, распределить ресурсы и постоянно контролировать процесс. Вдруг цемента не хватило или кто-то из строителей получил травму, а проект нельзя останавливать ― сроки горят. Но пришел менеджер проекта и решил все проблемы: цемент закупили, замену строителю нашли, процесс продолжается.

Задача менеджера проекта ― все рассчитать и распределить ресурсы так, чтобы минимизировать риски, уложиться в сроки и бюджет, не забыть про качество. Не важно, какой продукт производит компания и где находятся сотрудники. Команда может работать в одном помещении или удаленно из разных стран — все равно нужен менеджер, который правильно организует работу и будет нести ответственность за проект целиком.

Профессия менеджера проектов сложилась в сфере IT, поэтому многие связывают ее только с digital. Но на самом деле project-менеджер может работать в любой сфере: отвечать за процесс создания сайта в веб-студии, за проект по продвижению книги в издательстве, за процесс производства любого товара, за программу лояльности в банке. В общем, сфера не важна. Есть сроки, бюджет и команда, которую надо привести к результату, ― есть менеджер проекта.

С менеджером продукта все наоборот. Принято считать, что такой менеджер связан с производством, например, смартфонов и компьютеров или других «физических» товаров. На самом деле продукт может быть любым: смартфон или мобильное приложение для заказа такси, строительная компания или банк ― везде, где нужна стратегия, нужен и менеджер продукта.

Если менеджер продукта и менеджер проекта ― это две разные профессии, то получается, что ими не может заниматься один человек? Теоретически, может. Но это индивидуально. У менеджера продукта много задач, если он будет брать в работу еще и проекты, то времени может не хватать.

Обычно product-менеджер работает с пользователями, чтобы понять, какие у них потребности. Он продумывает стратегию создания и развития продукта, убеждает команду, что эта стратегия ― то, что надо. Если он возьмется вести проект, то его список задач увеличится вдвое.

Прежде чем предложить что-либо для разработки, менеджер продукта анализирует ситуацию на рынке, отслеживает конкурентов и запросы пользователей. Но это не значит, что менеджер проекта не пользуется аналитикой. Оба анализируют рынок, но у них разные цели.

Цель менеджера продукта ― решить проблемы пользователя и принести прибыль бизнесу. Ему важно сделать так, чтобы продукт получился классным и полезным, и его захотели купить.

Цель менеджера проекта ― решить проблемы заказчика: учесть сроки, бюджет и убедить заказчика, что получится то, что надо.

Из-за того, что менеджер продукта плотно работает с командой, многие думают, будто у него руководящая должность. Это не так. Обычно менеджер продукта не управляет командой, но отвечает за выбор направления движения. Его задача ― придумать, как сделать круто, и убедить команду, что его стратегия будет работать. Команда должна ему поверить и захотеть за ним идти. Для этого product-менеджеру нужны лидерские качества. А вот когда в рамках стратегии появляется проект, — нужно запустить приложение или обновление, то тут задачи команде ставит project-менеджер.

Менеджер проекта отвечает за распределение ресурсов, поэтому можно подумать, что менеджер продукта вообще никак не связан с бюджетом. Но это не так. Менеджер продукта отвечает за весь жизненный цикл продукта. То есть он должен понимать не только, какой продукт понравится пользователям, но и сколько это будет стоить компании. Поэтому для менеджера по продукту важно уметь хорошо считать. Он планирует весь бюджет, а менеджер проекта только получает ограниченную сумму и должен правильно ее распределить.

Итак, подведем итоги. Менеджер продукта создает и развивает продукт или сервис, который понравится пользователям и который купят. А менеджер проекта появляется, когда есть проект с ограниченными сроками и бюджетом и нужно правильно выстроить процесс работы, чтобы добиться результата.

Теперь вы знаете, чем занимается менеджер проекта и как не путать его с менеджером продукта. Тренд последних лет ― отсутствие границ. В том числе и между разными ролями в команде. Менеджер продукта, как и менеджер проекта, должен обладать компетенциями не только в своих сферах, но и во всех смежных областях. Иначе управлять командой и создавать хороший продукт не получится.

Если хотите заниматься IT-продуктом, то вам понадобятся хотя бы базовые знания в UX-дизайне, программировании, управлении проектами. Нужно понимать, как работают методологии управления и как общаться с командой разработчиков на их языке.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Хочу стать PM-ом в ИТ — что делать? — Карьера на vc.ru

К нам в чат проджект-менеджеров PM lunch часто приходят новички и спрашивают — как стать менеджером проектов в ИТ, с чего начать, где найти компанию, которая возьмёт начинающего ПМ-а.

​

За последний год в чате давали много полезных советов новичкам, я скомпоновала все обсуждения в одном тексте.
Спасибо всем участникам комьюнити и особенно авторам, которые контрибьютили в эту тему: @k_vishnevsky, @p_berman, @Ilenkov, @jk87eva

Образование — насколько оно важно?

Судя по тому, сколько людей без менеджерского образования работают менеджерами — не очень. Хотя профильное образование может быть хорошим плюсом на старте карьеры, когда ещё нет опыта.

Отсутствие образования/непрофильное образование уменьшает шансы на первом этапе воронки — во время отклика на вакансию (рекрутер может тебя отфильтровать по этому параметру). Но если тебе удалось попасть на собеседование, то это уже не такой важный фактор.

А когда у тебя уже есть послужной список, этот фактор вообще отпадает.

Технический бэкграунд обязателен?

Опять же — опыт говорит нам, что нет, не обязателен, во многих компаниях достаточно иметь хорошее представление о продуктовом цикле разработки, но уметь кодить самому не обязательно, хотя это и жирный плюс для ПМ-а в разработке — помогает отвечать на многие вопросы стейк-холдеров без привлечения разработчиков, а также разговаривать с ними на одном языке.

Но есть компании, в которых предполагается, что ПМ пишет техническое решение для проекта (например, как в Яндексе) и в такую компанию ПМ-ом без технического бэкграунда устроиться будет сложно.

С чего начать?

Смена профессии или старт карьеры — это всегда упорство и немного удачи. Очень важно найти компанию, которая даст шанс новичку, они есть, легче всего такую компанию найти среди небольших веб-студий либо стартапов.

Многие (в том числе я) начинали с веб-студий и интернет-агентств, совсем без опыта, просто начитавшись книжек и насмотревшись видео.

Вот список компаний, куда можно написать и предложить себя в качестве стажёра или джуна.

Схема примерно такая: ты отбираешь систему/сферу/проект который тебе интересен, ищешь знакомых, стучишься к HR-ам, используешь коммьюнити (типа PM lunch, например :)) и в зависимости от того, насколько серьезный даунгрейд ты готов пережить — предлагаешь себя туда (в том числе через знакомых).
Приготовься, скорее всего, сначала будет много отказов и может стать грустно, важно подготовить себя к этому и не сдаваться. Чем больше удочек закинешь, тем выше шанс, что о

Зачем нужен менеджер в IT проекте и что будет происходить когда его нет / Хабр

Роль ПМ-а — она есть всегда, и если не поручена отдельному человеку с нужной подготовкой, то перераспределяется.

Кому?

1. Всем членам команды в равной степени.
2. Одному члену команды, готовому совмещать это со своей первичной ролью.
3. Человеку извне, который в процессе толком не участвует, но как бы управляет.

Все эти варианты вполне реальны, и встречаются на практике, в особенности в молодых компаниях, в которых еще нет структуры и процессов.

Держим сразу в уме вопросы:

• Кто общается с клиентом?
• Кто держит в уме всю картину проекта? А лучше документирует её.
• Кто организовывает процесс?

1. Роль менеджера распределяется всем — и при этом команда средняя по опыту — будет тяжело. Люди не будут знать что делать, и придется много времени митинговать. Совокупная стоимость их часов на обсуждение быстро уйдет в небеса. И не факт, что будет достигнут компромисс.

Также общаться с клиентом надо уметь — даже с адекватным, с неадекватным это сложнее в разы. Кто-то нетерпелив к вопросам и утверждениям несведущего заказчика, кто-то не понимает совсем его бизнес и зачем ему нужен продукт. Селфтаскинг и прочие радости тоже чреваты проблемами, да и просто не любят разработчики этим заниматься — а значит делают это посредственно. Не забываем, что кто-то должен контролировать всё.

Такая схема работает только с очень скилловыми специалистами, которые больше участвуют во всем процессе и способны понять бизнес, цели проекта, свои задачи в его рамках, и им не нужен контроль, так как они сами себе цензура. Думаю, все согласятся что таких разработчиков мало и они при деле.

2. Один из программистов — сходу, он сможет адекватно понять бизнес-требования и перевести на понятный язык своим бойцам? Ведь согласитесь, человек вещи, которые не понимает — пропускает мимо ушей, а не понимает в бизнесе средний разработчик много вещей, так как не его сфера совсем, и часто просто неинтересно. Дальше своим ребятам он объяснит коротко — что надо, каждый опять понимает по-своему и результат — полный провал. Потому что опрашивать клиента надо уметь, объяснять другим тоже надо уметь, и с людьми притираться и склеивать команду тоже необходимо.

Совмещать роли Тимлида и ПМ-а может только очень классный специалист, умеющий понимать клиента, управлять, общаться и, разумеется, программировать. Серьезный набор, мало таких людей — это исключения.

3. Человек, глубоко не погружающийся в проект — наихудший вариант, имхо. Часто у него просто нет времени на это, он подхватил заказ по случаю через связи, деньги хорошие, нашел команду технарей — и дело пошло. Параллельно у него еще, как правило, есть занятие поважнее.

В итоге технари без понятия, что надо делать, и не переспрашивают — что-то пилят. Он сам понятия не имеет что они разрабатывают, изредка проверяет, но в основном на тест ничего не выходит. Про заказчика вообще молчу. Так происходит потому, что на такие проекты в 80% случаев попадают фрилансеры-одиночки, которые не умеют и/или не хотят работать совместно с кем-то, и не особо умеют делать что-то сложное, где в одиночку не справиться, потому что на биржах таких проектов практически нет. Соответственно, никакой самоорганизованной команды крутых ребят не будет. Будет группа ничего не понимающих одиночек. Повезло, если к ним попадет лидер, который сможет их сплотить. И то это не сразу и без гарантий.

Так зачем ПМ?

Первое — держать в уме всю картину, и документировать её вовремя с проектной точки зрения. Членам команды нужно прорабатывать детали, и проект как единое целое от них часто ускользает. Сложно постоянно двигаться от частного к общему и обратно. А вот менеджер обязан это делать, и отвечать в меру своей компетенции на все вопросы.

Второе — быть единым контактным лицом для всех. Вся информация должна проходить через него, иначе сразу начнется бардак. Заказчик договорится с отдельным разработчиком, или предъявит ему баги, тот никому не скажет, баги касаются и других и пошло-поехало.

Плюс претензии — менеджер он еще и громоотвод, он выслушивает, принимает все претензии, и в конструктивной форме передает их команде, зная на кого и как воздействовать. Нередки случаи, когда камни летят в конкретного программиста, а тот от первичного шока начинает делать глупости: говорить лишнее, валить на других, нападать в ответ, убегать.

Третье — решать вопросы. И это не если они появятся, а когда они появятся. Потому что появятся они точно. Ведь нужно четко всё распланировать, мониторить, потом протестировать, пофиксить, показать клиенту, получить денежки, посчитать часы каждого, в идеале еще и провести разбор полётов. Во всех этих вещах возникают коллизии которые надо, либо предупреждать, либо решать по ходу. То есть, выстроить изначально процесс и определить правила игры, и дальше решать текущие проблемы и вносить при необходимости новые правила.

Кстати без профильных знаний в управлении это делать достаточно сложно.

Глобально ты либо прошел подготовку в этой сфере предварительно, либо все грабли протестировал на себе и вышел битым управленцем в шишках. Конечно, профильное образование всех граблей не уберет, но часть точно, и скорость усвоения опыта будет значительно выше.

Что такое руководитель ИТ-проекта?

Менеджер проекта в любой отрасли должен быть организованным, находчивым и вдохновляющим лидером. В мире информационных технологий руководители проектов также должны обладать уникальным сочетанием глубоких предметных знаний и быстрого мышления, чтобы гарантировать бесперебойную реализацию сложных и часто меняющихся проектов в отрасли.

Давайте рассмотрим некоторые причины, по которым менеджеры ИТ-проектов представляют собой особую породу.

Чем занимается руководитель ИТ-проекта?

Руководители ИТ-проектов несут ответственность за планирование, организацию, распределение ресурсов, составление бюджета и успешное выполнение конкретных ИТ-целей организации.Такие проекты могут включать:

• Разработка программного обеспечения и приложений
• Установка оборудования
• Обновление сети
• Развертывание облачных вычислений и виртуализации
• Проекты в области бизнес-аналитики и управления данными
• Разные ИТ-услуги

Руководители ИТ-проектов могут работать с различные группы внутри организации, в том числе (но не ограничиваясь ими):

• Аппаратное обеспечение (операционные системы и платформы) и программное обеспечение
• Сеть (брандмауэры и возможность подключения)
• Бизнес-данные и аналитика
• Управление услугами (контракты и закупки)
• Служба поддержки
• Информационная безопасность (соответствие и управление)

Для каждого из этих проектов менеджер ИТ-проекта, вероятно, возглавит следующие этапы:

• Инициирование: цель проекта определена и проект создан.
• Планирование: ожидается, что планы ИТ-проектов будут нуждаться в частом обновлении, поэтому обычно предполагается, что планирование будет происходить циклически.
• Выполнение: Во время выполнения вся команда во главе с менеджером проекта работает над задачами, изложенными в плане проекта, с конечной целью создания результатов проекта. Согласно TechTarget, «проект может переходить к планированию проекта по мере необходимости на протяжении всего выполнения проекта».
• Мониторинг: Как объясняет TechTarget, менеджер ИТ-проекта «отслеживает и контролирует работу по времени, стоимости, объему, качеству, риску и другим факторам проекта.”
• Закрытие: Это происходит в конце каждой фазы и в конце проекта. Это гарантирует, что вся работа будет завершена и утверждена, а право собственности перейдет от проектной группы к эксплуатации.

Руководители ИТ-проектов сталкиваются с уникальными проблемами

Тем не менее, ИТ-проекты сопряжены со своим набором сложных задач. Даже кажущиеся простыми и понятные проекты имеют тенденцию усложняться из-за таких факторов, как изменение или неясность приоритетов клиентов; непредвиденные отношения между оборудованием, программным обеспечением, сетями и данными; технологические обновления и достижения, происходящие в середине проекта; и изменения инфраструктуры, влияющие на безопасность данных и управление ими.ИТ-проекты уникальны еще и тем, что они часто объединяют группы людей, которые никогда раньше не работали вместе. Вдобавок ко всему, члены ИТ-команды, работающие над проектом, могут обладать высоким уровнем технических знаний, но могут не обладать навыками перевода этих технических знаний на простой язык, понятный не ИТ-персоналу. Это, наряду с другими проблемами, является одной из причин того, что хорошее общение и лидерство со стороны менеджера ИТ-проекта имеют решающее значение. Как узнать.org объясняет: «Хорошие менеджеры ИТ-проектов обладают прекрасной координацией и лидерскими качествами, чтобы их команды работали вместе».

Дополнительная литература:

.

Кто такие менеджеры проектов | PMI

Это организованные, увлеченные и целеустремленные люди, которые понимают, что общего у проектов, и их стратегическую роль в том, как организации преуспевают, учатся и меняются.

Руководители проектов — это агентов изменений : они ставят цели проекта сами по себе и используют свои навыки и знания, чтобы вдохновить коллектив проекта на общую цель. Они наслаждаются организованным адреналином новых вызовов и ответственностью за достижение результатов в бизнесе.

Они хорошо работают под давлением и удобны в изменении и сложности в динамической среде . Они могут легко переключаться между «общей картиной» и мелкими, но важными деталями, зная, когда следует сосредоточиться на каждой.

Руководители проектов развивают навыки персонала , необходимые для развития доверия и общения между всеми заинтересованными сторонами проекта: его спонсорами, теми, кто будет использовать результаты проекта, теми, кто управляет необходимыми ресурсами, и членами проектной группы.

У них есть широкий и гибкий набор методов , разделяющих сложные, взаимозависимые действия на задачи и подзадачи, которые документируются, отслеживаются и контролируются. Они адаптируют свой подход к контексту и ограничениям каждого проекта, зная, что ни один «один размер» не может соответствовать всему разнообразию проектов. И они всегда улучшают свои собственные навыки и навыки своих команд посредством анализа извлеченных уроков по завершении проекта.

Руководители проектов присутствуют в организациях любого типа — в виде сотрудников, менеджеров, подрядчиков и независимых консультантов.Имея опыт, они могут стать менеджерами программ (ответственными за несколько связанных проектов) или менеджерами портфелей (ответственными за отбор, приоритизацию и согласование проектов и программ со стратегией организации).

И они пользуются все большим спросом во всем мире. На протяжении десятилетий по мере ускорения темпов экономических и технологических изменений организации все больше и больше направляли свою энергию на проекты, а не на рутинные операции.

Сегодня руководители высшего звена и менеджеры по персоналу признают управление проектами как стратегическую компетенцию, необходимую для успеха в бизнесе. Они знают, что квалифицированные и проверенные специалисты — один из их самых ценных ресурсов.

Это вас описывает? Заинтересованы в карьере в управлении проектами?

Узнайте, что PMI может предложить вам

.

Роли и обязанности менеджера проекта [Полный список]

Вот правда: не существует стандартизированного списка ролей и обязанностей менеджера проекта.

Основная роль менеджера проекта — организовать и мотивировать людей выполнять работу контролируемым образом, что поможет достичь цели проекта. Иногда руководителю проекта необходимо выбрать и построить подход к управлению проектом, подходящий для данного проекта.

Project Management Institute также включает в себя значительный список ролей и обязанностей.Тем не менее, вы можете не встретить их всех в своей компании.

Итак, что должно быть базовым для вас в вашей текущей организации и в вашем конкретном проекте?

Я десять лет проработал менеджером проектов в разных компаниях. Роли и обязанности менеджера проекта варьировались в зависимости от культуры организации.

В этой статье я объясню основные роли и обязанности. Вам нужно выбрать тот, который вы можете выполнить.

Рекомендуемая загрузка: Готовитесь стать менеджером ИТ-проекта? Получите мой план действий «Как стать менеджером ИТ-проекта за 3–6 месяцев».Он предоставит вам проверенный план достижения желаемой руководящей роли. (Щелкните здесь, чтобы получить план действий)

Содержание

Давайте прямо сейчас:

Полный список обязанностей руководителя проекта

Почему работодатели платят вам большие деньги за участие в проекте?

Вы можете многое сделать. Более того, вам необходимо сделать все возможное (в рамках этического поведения) для достижения целей проекта.

Однако не все ваши занятия полезны.

Вот за что отвечает хороший руководитель проекта!

(Если кто-нибудь когда-нибудь скажет вам, что руководитель проекта ничего не делает в проекте, покажите ему или ей этот список.)

1. Несет полную ответственность за успех проекта.
2. Он — основная точка общения с Клиентом.
3. Обеспечивает продуктивную среду для совместной работы.
4. Контролирует и усиливает положительное влияние культурных различий.
5. Обеспечивает профессиональное взаимодействие команды и заинтересованных сторон.
6. Обеспечивает сотрудничество внутри команды.
7. Разрешает личные конфликты.
8. Обеспечивает личную ответственность.
9. Защищает команду от внутренней политики.
10. Помогает в процессе предварительной продажи.
11. Помогает составить Устав проекта.
12. Определяет всех ключевых заинтересованных сторон.
13. Разрабатывает стратегию работы со всеми заинтересованными сторонами.
14. Выбирает подходящие процессы для проекта.
15. Устанавливает сотрудничество с глобальными и виртуальными командами.
16. Объясняет заинтересованным сторонам жизненный цикл проекта и процессы.
17. Координирует работу проекта и основных заинтересованных сторон.
18. Объединяет все части проекта в единое целое.
19. Работает с заинтересованными сторонами для выявления ограничений и предположений.
20. Отвечает за составление плана управления проектом.
21. Руководит и облегчает процесс планирования.
22. Обеспечивает сотрудничество команды и заинтересованных сторон во время планирования.
23. Определяет зависимости деятельности проекта.
24. Обеспечивает процессы управления рисками.
25. Анализирует требуемые временные и стоимостные резервы.
26. Определяет необходимый уровень качества для проекта.
27. Выбирает и контролирует процессы, обеспечивающие требуемое качество.
28. Отвечает за составление реалистичного графика.
29. Участвует в закупочных процессах.
30. Создает план управления изменениями.
31. Активно избегает изменений.
32. Контролирует внедрение утвержденных изменений.
33. Помогает команде во время выполнения проекта.
34. Работает с заинтересованными сторонами, чтобы оправдать их ожидания.
35. Гарантирует, что результаты будут приняты заказчиком.
36. Работает с командой, чтобы максимально приблизиться к Плану.
37. Ежедневно продвигает проект к своей цели.
38. Использует метрики для контроля выполнения проекта.
39. Сообщает о ходе реализации проекта ключевым заинтересованным сторонам.
40. Удерживает фокус команды на управлении рисками на протяжении всего проекта.
41. Тратит время на улучшение процессов.
42. Работает над улучшением качества проекта и продукции.
43. Мотивирует команду проекта.
44. Обеспечивает мотивацию людей покидать проект.
45. Проведение тимбилдинговых мероприятий.
46. Излагает свое видение успешного проекта и продукта.
47. Развивает членов команды как для проекта, так и для организации.
48. Организует обзоры производительности.
49. Решает проблемы.
50. Контролирует проект во всех аспектах (объем, время, затраты, риски, качество и т. Д.)
51. Анализирует отклонения от плана управления проектом.
52. Определяет, нужен ли запрос на изменение, чтобы вернуться в нормальное русло.
53. Выполняет закрытие проекта.
54. Обеспечивает закрытие всех договорных обязательств.
55. Регистрирует извлеченные уроки.
56. Обновляет базу знаний организации.

Это огромный список обязанностей.Культура управления проектами в вашей организации может не требовать от вас выполнения всех требований.

Ниже мы проанализируем общие обязанности.

Но это не помогает понять:

Чем занимается руководитель проекта?

Я помню, когда был свежим и новым в управлении проектами. Я всегда чувствовал необходимость восполнить пробелы в команде.

Кто-то тормозит — я здесь, чтобы помочь и продвинуться вперед.

Я немного дизайнер, частично специалист по контролю качества, что-то вроде бизнес-аналитика, а все остальное — администратор.Мастер на все руки.

Теперь я понимаю, что как менеджер проекта я могу внести свой вклад в успех проекта, не работая непосредственно над результатами проекта.

Итак, как должен действовать руководитель проекта? Какова его роль?

Прежде чем ответить на этот вопрос, вы должны понять, для чего предназначен менеджер проекта .

День из жизни руководителя проекта

Если вы хотите знать, что значит быть менеджером проекта, посмотрите эти серии.

Это реальная пятидневная работа над одним из моих проектов по разработке программного обеспечения.

Какова роль менеджера проекта (согласно PMI)?

Project Management Institute (PMI) имеет собственное определение:

Менеджер проекта — это лицо, назначенное исполняющей организацией для руководства командой, ответственной за достижение целей проекта.

— Руководство PMBOK, шестое издание

Под это определение можно вписать все, что угодно.

Нет ничего о конкретных процессах, инструментах, знаниях или навыках.

Нет ничего о размере и сложности проекта.

Здесь не указывается необходимый уровень опыта для PM.

Однако вы это заметили?

Руководитель проекта — это руководитель в первую очередь!

Итак, я настоятельно рекомендую улучшить ваши лидерские качества.

Различия между ролями и обязанностями в управлении проектами

Обычно люди смешивают роли и обязанности менеджера проекта вместе.

Это приносит слишком много неопределенности.

Проведем линию между ними:

Роль — это функция или модель поведения, которой вы должны следовать. Например, роль активного решателя проблем.

A Ответственность — это ваша работа или обязанность. Например, обязанность сообщать о ходе работы заинтересованным сторонам проекта.

Теперь давайте рассмотрим роли руководителя проекта.

5 ролей руководителя проекта: углубленный анализ

Роль — это то, как вы ведете себя в проекте.

У вас могут быть дополнительные роли в вашей текущей организации.

Однако эти пять характерны для многих проектов.

1. Несущий высшую ответственность

Лучшие менеджеры проектов никогда не бывают пассивными исполнителями. Они чувствуют себя ответственными за проект и каждое принимаемое решение.

Они чувствуют себя президентом небольшой компании. Они живут и заботятся о проекте.

Клиент всегда прав. Ну в его понимании своего дела.

Аналогичным образом, менеджер проекта всегда должен быть прав с выбранным подходом, чтобы успешно завершить проект.

Таким образом, вы обязаны установить экспертные полномочия по управлению проектами. (даже если вы младший PM)

Вы должны быть готовы сказать клиенту, что знаете, как лучше всего достичь его целей. Тогда вы должны быть готовы взять на себя ответственность за все, что идет не так.

Если есть проблема с проектом, наиболее инициативным лицом, которое может ее решить, является вы — менеджер проекта .

Полная ответственность с ограниченными полномочиями

Руководитель проекта подчиняется другим. Прежде чем принимать важные решения, он должен получить одобрение. Он может не иметь прямого контроля над некоторыми ресурсами.

Более того, за проектом следят очень много контролирующих отделов.

У вас нет высшей власти. Вам нужно вести переговоры с другими, чтобы добиться того, что нужно сделать.

В такой обстановке возникает соблазн разделить ответственность.Распространяя его по всем сторонам.

Тем не менее, имейте в виду, что в конце дня вы все равно будете нести ответственность за результат проекта.

Существует так мало обстоятельств, которые могут служить оправданием для руководителя проекта за провал проекта.

(я бы даже не стал думать о них.)

Подрядчик предоставил результат низкого качества, и проект не уложился в срок.

Вы виноваты.

Член команды не работает.

Это ваша проблема.

Функциональный менеджер заставил вас взять неопытного или неподходящего специалиста.

Это тоже ваша проблема.

Это не будет оправданием, если проект потерпит неудачу.

Цена величия — ответственность.

— Уинстон С. Черчилль

Это не ответственность. Такова природа профессии.

В конечном счете, я бы даже не назвал The Ultimate Responsibility Bearer как ответственность.Это скорее характер профессии.

Если вы думаете о своем проекте как о своем собственном бизнесе.

Если вы считаете себя президентом этого бизнеса.

И если вы ведете себя так, будто тратите свои деньги.

У тебя все будет хорошо.

2. Основная роль менеджера проекта — интегратор

Integration Management — единственная причина, по которой нам нужны менеджеры проектов. Шутки в сторону.

Почему?

Кто-то должен производить результаты, данные и информацию, которые будут беспрепятственно проходить через весь процесс управления проектом.

Менеджеру проекта необходимо связать цель проекта с ощутимыми результатами, которые приносит команда проекта.

Более того, PM должен быть в состоянии сказать, что нужно для создания каждой отдельной части, необходимой для успеха проекта.

• Сколько это стоит?
• Какие работы необходимы?
• Сколько времени это займет?
• Что делать, чтобы результат был качественным?
• Есть ли у нас риски, связанные с определенной частью проекта?

Более того, вам нужны все эти ответы на будущее ( плановых значений ).И вам нужны отчеты по фактическим значениям после завершения работы.

Кто-то должен связать всю эту информацию, процессы и инструменты в единое целое.

Как руководитель проекта, вы всегда должны думать о том, как все это связать, как сделать работу бесперебойной.

Управление интеграцией проектов

В проекте есть несколько уровней интеграции:

• Интеграция на уровне целей
• Интеграция процессов и инструментов
• Интеграция на уровне заинтересованных сторон
• Интеграция на уровне среды

Чтобы успешно завершить проект, вы должны быть интегратором по всем из них.

У меня есть отдельный пост по управлению интеграцией. Итак, если вы не уверены в этой роли, прочтите следующую статью:

Управление интеграцией проектов за пределами PMBOK Руководство по процессам

3. Менеджер проекта, роль координатора

Поместите инженера, дизайнера, инженера по обеспечению качества и бизнес-аналитика в одну комнату.

Затем попросите их разработать решение для вашего проекта.

И уходи.

Я на 95% уверен, что они не найдут разумного решения.

Дайте им небольшое направление, держите их в теме и в соответствии с целями и ограничениями проекта.

Неожиданно это сокровищница с полезными идеями и конструктивными решениями!

Экспертов нужно помогать.

Без малейшего скрытого мотива они предложат вам лучшее решение, на которое они способны.

Однако это будет вне контекста и в вакууме.

Ваша роль — проявить инициативу и наилучшим образом направить их экспертные знания на достижение ваших целей.

4. Проактивное общение — обязанность PM

Заинтересованные стороны — занятые люди. Некоторые из них являются прекрасными техническими экспертами в своей области знаний. Некоторые из них — успешные бизнесмены.

Но никто из них не знает всего.

Скорее всего, они инициировали ваш проект, потому что у них нет времени или знаний для производства необходимого продукта, услуги или результата.

Они также могут ничего не знать об управлении проектами, природе проекта, процессах или передовых методах.

Итак, ваша основная роль — стать самым активным коммуникатором.

Вы должны уметь сообщать о статусе проекта, проблемах и вопросах понятными для клиентов словами.

С другой стороны, вам необходимо интерпретировать требования, опасения и опасения клиента.

Затем сформулируйте их и сообщите команде понятными им терминами.

Инициировать сложные темы

Более того, вы всегда должны инициировать общение, чтобы обеспечить максимальную прозрачность.

Например:

Спрашивайте о технических аспектах, которых вы не понимаете. Бьюсь об заклад, 80% заинтересованных сторон их тоже не понимают. Но они не хотят этого показывать.

Или, довольно часто, технические специалисты боятся говорить о рисках. Они всегда стараются прятать их за буферами.

Вы поняли. Вам нужно поднимать темы, которых другие избегают. И обсуждать их нужно открыто.

5. Проактивное решение проблем

Проблемы, не входящие в чью-либо ответственность, появляются в проекте каждый день.

И это не преувеличение.

Некоторые проблемы будут связаны с границами ответственности; некоторые будут совершенно новыми.

В большинстве случаев люди будут думать, что с этим должен справиться кто-то другой.

По правде говоря, только ВЫ намеренно склонны решать проблемы. Вы не можете делегировать это другим.

Вам придется исправлять чужие ошибки, и чаще всего вы будете нести за них ответственность.

Более того, вы должны проявлять инициативу и решать проблемы до того, как они появятся.

Это необходимость. В общем, вы хотите быть лидером своей команды, а не только администратором.

Ваша эффективность в решении проблем заразительна.

В какой-то момент ваша команда начнет решать проблемы самостоятельно. Даже эффективнее, чем когда-либо.

Рекомендуемая загрузка: Готовитесь стать менеджером ИТ-проекта? Получите мой план действий «Как стать менеджером ИТ-проекта за 3–6 месяцев». Он предоставит вам проверенный план достижения желаемой руководящей роли.(Щелкните здесь, чтобы получить план действий)

Дополнительная роль менеджера проекта — Scrum Master

Это обычная практика, когда PM принимает на себя дополнительные роли, которые присутствуют в данной отрасли.

Сочетание менеджера проекта и скрам-мастера. Или сочетание менеджеров проектов и менеджеров по продукту. Просто как пример.

В таких случаях вы действуете как менеджер по работе с клиентами, но вам также необходимо выполнять предписанные действия структуры. Или добавьте процессы из других областей знаний.

Это нормально. Но…

Я не знаю всех возможных дополнительных ролей. Тем не менее рекомендация только одна:

«Не позволяйте дополнительным ролям служить оправданием для неправильного управления проектом».

Я бы порекомендовал прочитать эту статью, чтобы понять возможные проблемы:

Гибкое управление проектами с помощью Scrum или Kanban (Руководство 2018)

Роль руководителя проекта развивается в рамках проекта

Примерно ваша роль в рамках одного проекта развивается в три этапа.

Пока вы не выполните свои обязанности на первом уровне, вы не сможете эффективно перейти на второй. То же самое и с третьим уровнем.

1. Роль администратора

• Определить границы проекта
• Создание плана управления проектом
• Штатные позиции по проекту
• Определить процессы и политики
• Создать рабочий процесс
• Определите роли и обязанности
• Организовать команду проекта
• Обеспечить продвижение проекта
• Управление проектом

1.Роль фасилитатора

• Разрешение конфликтов
• Обеспечьте взаимодействие
• Координировать работу
• Обучите команду
• Не мешай

3. Роль лидера

• Поставить цели
• Повышение ответственности
• Команда разработчиков
• Мотивируйте
• Влияние на заинтересованные стороны
• Принимайте трудные решения
• Обеспечьте сотрудничество
• Значение дизайна для работы

Углубленный анализ обязанностей руководителя проекта

Вы несете ответственность за все в проекте.Вам решать, на чем сосредоточить свои усилия.

Заявление об ограничении ответственности : Я не предлагаю ниже общий персонал. Это концепции принятия ответственности в процессе управления проектами.

Подход

к управлению проектами определяет обязанности менеджера проекта.

Это означает, что PM должен в первую очередь следовать установленным политикам, процессам и требованиям.

Затем вам необходимо разработать или адаптировать подход к потребностям данного проекта.

Вам необходимо использовать среду, в которой вы работаете.

Разберем дальше:

# 1: Ответственный за определение целей проекта

Прежде всего, вы должны определить цели проекта.

Перепроверьте определение:

«… возглавить команду, которая отвечает за достижение целей проекта ».

Почему это ваша ответственность, а не клиент?

Когда спонсор или клиент инициируют проект, вы, как руководитель проекта, получаете право расходовать выделенные ресурсы.

Однако с этической точки зрения вы обязаны потратить эти ресурсы наилучшим образом для достижения бизнес-цели клиента.

Но это еще не все:

Ваши заинтересованные стороны могут не иметь четкого понимания или знания цели проекта.

Определите цель проекта с помощью Устава проекта

И вы это знаете:

«Если человек не знает, в какой порт он плывет, ветер не бывает благоприятным».

— Сенека

Таким образом, будет сложно достичь критериев успеха и порадовать заинтересованных лиц.

Предлагаю вам в качестве отправной точки прочитать мою статью о Уставе проекта и его преимуществах.

У вас может не быть Устава проекта в качестве официального документа для определения целей проекта.

Тем не менее, вы обязаны определить цели проекта.

# 2: Ответственность менеджера проекта за план управления проектом

Я могу перефразировать это:

Вы несете ответственность за повышение шансов проекта на успех.

Если вы старательно выполняли свои предыдущие обязанности:

• Вы знаете цели проекта.
• У вас есть разумные ограничения.
• Вы уверены, что проект осуществим.

Теперь вам нужно доказать, что вы можете достичь целей проекта в рамках заданных ограничений.

Опять же, разные компании потребуют разного уровня планирования. Некоторым может вообще не требоваться план.

Если вам удобно выполнять проект в рамках заданных ограничений без плана — выбор за вами!

(Не забывайте, что вы несете главную ответственность за успех проекта.Это ваша РОЛЬ.)

Однако ни один серьезный проект не может быть реализован без надлежащего планирования.

Итак, прежде всего, вам необходимо определить требования вашей компании к планированию.

Затем необходимо убедиться, что такого подхода к планированию достаточно для данного проекта.

Просмотрите эти статьи в качестве основы для планирования проекта:

Планирование проектов для начинающих за 28 простых шагов

7 основных концепций планирования проекта

# 3: Обязанности менеджера проекта во время выполнения проекта

Когда проект находится в стадии реализации, руководитель проекта несет ответственность за сотни операций.

Фактически, вы несете ответственность за все.

Однако все должно подпадать под единственную категорию — «Следование плану».

Вы несете ответственность за соблюдение собственного плана.

Включает:

Прежде всего, вы распределяете задачи между разными людьми.

Они выполняют задания; вы контролируете процесс.

Концепция проста.

Однако…

Также необходимо обеспечить профессиональное взаимодействие между командой проекта и заинтересованными сторонами.

Вам необходимо координировать и облегчать их работу.

Кроме того, вы должны обеспечить взаимодействие внутри команды.

Значит, придется решать личные конфликты. Вам нужно обеспечить личную ответственность.

(В противном случае вам придется все контролировать.)

В общем, вы несете ответственность за разработку стратегии работы со всеми заинтересованными сторонами.

Что еще?

Вам также необходимо убедиться, что ваш коммуникационный план работает.При необходимости вам необходимо наладить сотрудничество с глобальными и виртуальными командами.

Здесь подумайте о коммуникации во всех действиях и процессах. Подумайте обо всех информационных потоках. Не только встречи и обсуждения.

Это еще не все!

Вы несете ответственность за то, чтобы оно оставалось единым целым.

Как интегратор, вам необходимо объединить все части проекта в единое целое.

Ваш проект будет производить такую ​​информацию, как отчеты, оценки, списки рисков, графики и т. Д.

Все должно работать вместе.

Вы несете ответственность за обеспечение соблюдения процессов управления рисками.

Вам необходимо наладить процессы обеспечения качества.

И этот список можно продолжать, продолжать и продолжать.

Что вам нужно понять, так это то, что у вас должен быть план по всем аспектам проекта.

Включая коммуникацию, мотивацию, взаимодействие с заинтересованными сторонами и т. Д.

Обязанности, выходящие за рамки управления проектами.

• Возможно, вам потребуется разработать продукт, созданный в рамках проекта.
• Возможно, вам потребуется наладить деловые отношения с вашим клиентом.

Итог

В этой части нет определенного списка обязанностей премьер-министра.

Вы должны думать об этом с точки зрения ответственности за успех проекта.

Затем вам нужно разложить его на части, чтобы узнать, что это на самом деле означает.

Для разных проектов, для разных компаний — это будет отдельный набор обязанностей.

# 4: Менеджер проекта отвечает за управление проектом

У вас есть право использовать выделенные ресурсы.

Это означает, что вы обязаны сообщать о том, насколько хорошо вы их использовали.

По крайней мере, вам необходимо сообщать о ходе выполнения проекта в отчетах о состоянии.

Содержание отчета другое. Однако вы должны понимать, что несете ответственность за сбор данных и информации.

После этого вы сможете скомпилировать его в отчет.

Это то, что вам нужно спланировать заранее.

Более того, это основная причина, по которой вам нужен план проекта.Чтобы вы могли сравнить свой первоначальный план с текущим прогрессом.

Итак, вы несете ответственность за отслеживание повседневной работы вашей команды. Вам нужно отслеживать расходы. Вам необходимо контролировать использование рисков и ресурсов управления.

Если вы хотите глубже погрузиться в этот раздел, ознакомьтесь со статьей:

Что нужно для мониторинга прогресса проекта?

# 5: Ответственность менеджера проекта по постоянному улучшению

Помните, что PM отвечает за повышение шансов на успех проекта.

Это касается всех проектов вокруг вас.

Ваш текущий проект. Ваш следующий проект. Проекты, которыми сейчас занимаются ваши коллеги.

Вот почему во время каждого проекта нужно собирать качественные «извлеченные уроки».

Вот почему вам необходимо постоянно развивать свои знания и навыки.

Почему?

Никогда не знаешь, какой проект будет следующим.

Разве не здорово, когда всегда есть кто-то, кто может поделиться парой советов по запуску проекта, похожего на ваш?

Итак, внесите свой вклад в управление проектами.

Рекомендуемая загрузка: Готовитесь стать менеджером ИТ-проекта? Получите мой план действий «Как стать менеджером ИТ-проекта за 3–6 месяцев». Он предоставит вам проверенный план достижения желаемой руководящей роли. (Щелкните здесь, чтобы получить план действий)

Обязанности, о которых никто не говорит

Есть очевидные обязанности, связанные с ведением проекта.

Однако есть и те, которые являются частью профессии PM.

Вот только основные:

A) Этичное поведение

Как менеджер проекта, вы будете работать с разными людьми и организациями.

Вы увидите хорошее, плохое и уродливое отношение к профессиональному и этичному поведению.

Впрочем, за вашей работой никто не следит.

Обычно нет четких указаний. Фактически, именно вы устанавливаете основные правила поведения в качестве лидера.

Итак, каждый день вы должны делать все возможное, чтобы вести проект профессионально и этично.

Узнайте больше о возможных подводных камнях и серых зонах нашей профессии здесь:

Как избежать непрофессионального или неэтичного поведения

Б) Развивайте людей

Очень легко исправить цели и сроки проекта.

Вы можете забыть о людях вокруг вас. Люди, которые делают большую часть работы над проектом.

Более того, если они хорошо выполняют свою работу, зачем вам мешать своей команде?

Вот загвоздка:

Лучшие люди рано или поздно уйдут от вас. Примите это как факт.

Тем не менее, вы можете сохранить их намного дольше, если вы предоставите достаточно проблем и обязанностей.

Как руководитель проекта вы несете ответственность за развитие своих сотрудников.

Даже если вы работаете над краткосрочными проектами.

C) Поддерживайте мотивацию людей

То же самое и с мотивацией.

Вы можете подумать, что несете ответственность только за свой проект.

Что будет после — это проблема другого лички.

Если вы выжмете из своей команды всю энергию и мотивацию, чтобы завершить свой проект, то они убежат из компании.

Ну, это неправильный менеджмент.

Вам нужно поддерживать мотивацию людей.После того, как ваш проект закончится, они захотят начать еще один.

С вами или без вас.

Это должно быть частью вашего подхода к управлению проектами.

Что НЕ является основной обязанностью?

Есть несколько функций и действий, которые вы можете считать своей основной обязанностью. Они благородны и правильно поступают с командой.

Тем не менее, не поддавайтесь иллюзии, что они могут избавить вас от выполнения проекта в срок и в рамках бюджета.

1. Управление персоналом

Слушайте правильно.

Я понимаю ценность управления людьми.

Однако это не входит в обязанности KEY . Скорее, это отличный подход к работе.

Однако менеджеры часто прикрываются созданием счастливой команды. Это не повод для провала проекта. Ваша основная цель — оправдать ожидания заинтересованных сторон и добиться результата в рамках ограничений. Замечательно, если вы можете делать это, сохраняя при этом свою команду счастливой.

2. Лидерство

Лидерство — еще один полезный инструмент для выполнения ваших обязанностей. Но это не цель.

Это работает только на пользу проекту, если вы можете согласовать его с целями проекта и организации. А пока не считайте себя лидером. Во-первых, нужно организовать работу и исполнительский коллектив.

3. Сторонник изменений

Конфликт в управлении проектом. Вам действительно нужно выбрать наиболее подходящие процессы и инструменты.Однако проект не должен становиться полем битвы за организационные изменения и улучшения.

Вы несете ответственность за улучшение процессов управления проектами в вашей организации. Тем не менее, это не должно мешать реализации проекта. Усердно работайте, чтобы наилучшим образом использовать то, что есть в организационной среде.

Рекомендуемая загрузка: Готовитесь стать менеджером ИТ-проекта? Получите мой план действий «Как стать менеджером ИТ-проекта за 3–6 месяцев». Он предоставит вам проверенный план достижения желаемой руководящей роли.(Щелкните здесь, чтобы получить план действий)

Заключение: роли и обязанности менеджера проекта

Ваши обязанности не закреплены на камне.

Если проект требует чего-то особенного, вы должны взять на себя ответственность за это.

Безусловно, вы можете и должны делегировать обязанности членам команды.

(Но хороший руководитель проекта никогда не перекладывает вину за неудачи.)

Тем не менее, конечная ответственность за весь проект всегда лежит на вас.

Итак, если не уверены — примите, что нужно нести ответственность.

Еще рекомендую прочитать:

,

Обязанности, задачи и навыки менеджера проекта

Обязанности и задачи менеджера проекта включают успешное планирование, выполнение и закрытие
проект. Менеджер проекта несет ответственность за применение соответствующих
знания, навыки, инструменты и методы для эффективного управления различными проектами
процессы.

Хотя конкретные задачи руководителя проекта будут
в зависимости от компании и отрасли это стандартное описание роли и ответственности
менеджера проекта можно вообще применить на эту должность.

Обязанности, задачи и навыки менеджера проекта

Планирование проекта

• определение заинтересованных сторон проекта

• определение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон
• определение приоритетов требований
• определение четкого набора целей проекта
• последовательность действий для соблюдения сроков поставки
• создание подробного графика проекта
• определение тип, количество и качество требуемых ресурсов
• распределить ресурсы и составить график ресурсов
• определить бюджет и создать финансовый план
• определить ожидания и цели качества
• определить методы контроля качества и разработать план качества
• сопоставить риски, определить действия на случай непредвиденных обстоятельств и разработать план рисков
• прояснить критерии завершения для каждого результата и разработать приемку
  план
• разработать коммуникационную стратегию с заинтересованными сторонами и установить
  план коммуникации
• определить необходимые внешние поставки и разработать план закупок
• собрать проектную группу

навыки менеджера проекта на этапе планирования

• долгосрочное видение
• постановка целей
• внимание к деталям
• навыки управления объемом, временем, качеством, ресурсами, рисками и затратами
• интерактивные коммуникативные навыки
• управление ожиданиями
• методы убеждения

выполнение проекта

• реализовать планы проекта для создания результатов
• отслеживать и контролировать результаты проекта
• управлять сроками
• управлять затратами
• определять и управлять рисками
• обеспечивать и контролировать качество
• предлагать и внедрять изменения в объем проекта, результаты,
  сроки и ресурсы
• отслеживание и мониторинг закупок
• подготовка и представление отчетов о статусе проекта заинтересованным сторонам
• поддержка и руководство командой проекта

Навыки менеджера проекта на этапе реализации

• организационная эффективность
• формирование команды
• управление эффективностью
• навыки мотивации
• разрешение конфликтов
• признание разнообразия
• развитие персонала
• решение проблем

• адаптивность
• управление изменениями
• консультативные навыки
• чувство срочности
• суждение
• принятие решений
• управление отношениями с клиентами
• навыки ведения переговоров

закрытие проекта

• обеспечение соответствия критериям завершения проекта
• получение одобрения заинтересованных сторон для окончательных результатов
• представить окончательный отчет по проекту
• передача проектная документация
• высвободить ресурсы проекта
• провести анализ проекта
• оценить производительность в соответствии с определенными целями проекта

Навыки менеджера проекта на этапе закрытия

• навыки презентации
• управление данными
• навыки оценки

Узнайте больше о задачах руководителя проекта

Используйте список обязанностей менеджера проекта, чтобы определить ответственность
связанные с вашей конкретной работой по управлению проектом.Более подробную информацию о роли и задачах менеджера проекта можно найти в этом подробном описании должности менеджера проекта

Заявление о приеме на работу менеджера проекта

Проверенное резюме менеджера проектов, которое можно адаптировать для собственного использования.

Включите сопроводительное письмо в свое резюме. Этот образец сопроводительного письма менеджера проекта является хорошей отправной точкой.

Собеседование с менеджером проекта

Готовитесь к собеседованию? Эти вопросы на собеседовании с руководством проекта и помощь с ответами обеспечат вам отличные ответы на собеседование.

В руководстве по собеседованию с менеджером проекта изложено все, что вам нужно знать для успешного собеседования.

Роль и обязанности руководителя проекта

Эти экспертные страницы дополнительно определяют обязанности и навыки менеджера проекта:

Описание должностей менеджера

Управленческие навыки

12 основных компетенций

Собеседования> Образцы должностных инструкций> Менеджер проекта> Обязанности менеджера проекта

К началу страницы

,