Роль и функции PMO в проектных компаниях / Блог компании Hygger / Хабр

Руководители проектов всегда стремятся постичь новые знания и овладеть большим количеством полезных навыков, быть успешными и «идти в ногу» с инновациями. В управлении проектами существуют must-have дисциплины и области, которые необходимы менеджерам для обеспечения успешной жизнедеятельности проектов и релизов. Сегодня в компаниях разного уровня и направленности часто за качество и успех проектов отвечает специальная структура — Project Management Office или PMO.

В управлении проектами хватает аббревиатур, в них несложно запутаться: WBS, CPM, PMBOK, SDLC, PMO, XP и много других. Если вы хотите глубже погрузиться в мир project management, то полезным будет изучить глоссарий из главных сокращений и аббревиатур из мира project management.

Что такое PMO в управлении проектами?

Project Management Office (PMO) — это офис управления портфелем проектов (ОУП), подразделение в компании, которое занимается координацией проектов, сбором и движением информации по проектам, мониторингом, бюджетами, графиками, вопросами коммуникации в команде, координированием работы всех заинтересованных в проекте сторон, а также стандартизацией качества.

Менеджеры и специалисты, составляющие офис, накапливают лучшие практики и стратегии, позволяющие оптимизировать статус текущего проекта. Иногда PMO — это один единственный менеджер проекта. Это зависит от размера компании. Можно смело утверждать, что наличие качественного офиса управления портфелем проектов является неотъемлемой частью успеха современной компании и ее проектов.

Основной целью PMO является достижение качественных результатов и конкурентных преимуществ всех процессов, методов и политик в управлении проектами. PMO должен полностью соответствовать культуре и глобальной стратегии компании.

Сегодня популярность такого офиса или подразделения только растет, поскольку многие своими примерами показали какие результаты можно получить от инвестирования в PMO.

Компании, в которых внедрен PMO, могут также быть уверены в том, что все риски и конфликтные ситуации, связанные с проектами, находятся под контролем.

Какие отрасли заинтересованы в создании PMO?

Потребность в управлении проектами возрастает в зависимости от размера компании, ее сферы и спроса отрасли.

Наиболее вероятными отраслями, где вы найдете сегодня офис управления портфелем проектов, являются здравоохранение, IТ, финансовые учреждения, производственные и профессиональные услуги, логистика.

В бизнесе потребность в PMO неуклонно растет среди компаний всех размеров.

Какие зоны ответственности PMO в компании?

Конкретный функционал и области применения сил офиса могут сильно различаться в разных компаниях. Идеальных примеров нет. Но к самым распространенным можно отнести:

• составление и обоснование портфеля проектов. В PMO классифицируют, выбирают и занимаются приоритизацией проектов на основе стратегии и доступных ресурсов компании.
• стандартизация процессов и выбор методологий и техник для управления проектами.
• оценка проектов, сокращение продолжительности циклов выполнения проектов.
• поддержание текущей информации о сотрудниках, штатное расписание.
• планирование и оптимизация использования ресурсов.
• разрешение конфликтов и предотвращение рисков.
• отслеживания прогресса проекта и управление зависимостями.
• внедрение подходящих инструментов для управления проектами, обучение сотрудников, наставничество.
• обеспечение надежности данных проекта и повышение прозрачности информации.
• создание базы знаний (включая прошлые проекты, чтобы избежать возможных ошибок).
• оптимизация коммуникации внутри команды.
• административная поддержка руководителям проектов.
• представление отчетов руководству.
• управление архивами всех проектов организации.

Сотрудникам компании, представляющим офис управления портфелем проектов, необходимо быть компетентными в главных сферах управления. Такие профессиональные области PM четко описаны в руководстве PMBOK. Вот наиболее важных из них:

Области компетенций PMO

Интеграционный менеджмент

Для PMO важно объединить все ресурсы и грамотно выстроить процессы.

Управление масштабом

Масштаб проекта является частью планирования проекта. Это включает в себя определение и документирование целей проекта, задач, затрат, результатов и сроков. Управление масштабом заключается в том, чтобы убедиться, что все четко знают, для чего предназначен проект.

Управление затратами

Управление затратами включает все вопросы финансирования проекта. Фактически, речь идет о подготовке бюджета проекта, который включает в себя то, сколько каждая отдельная задача будет стоить и защищать общие бюджетные прогнозы для проекта.

Тайм-менеджмент

Концепция управления временем в управлении проектами связана с тем, как менеджеры управляют временем, а члены команды тратят свои ресурсы на проектные задачи.

Управление коммуникацией

Любой руководитель проекта должен быть отличным коммуникатором, это известно всем. Поэтому грамотное управление коммуникацией в команде также выходит на главные позиции в функционале PMO. Это также включает мониторинг всех входящих и исходящих коммуникаций, работа с обратной связью клиентов.

Управление качеством

Правильная работа с качественными показателями помогает руководителям проектов в создании контроля качества проектов. Держа под контролем вопросы качества исполнения всех процессов, они могут быть уверены, что конечный результат будет соответствовать ожиданиям клиентов.

Управление рисками

Чем больше компания, тем более важное значение имеет управление рисками. Офису управления портфелем проектов компании необходимо всегда “держать руку на пульсе” и своевременно диагностировать опасность для проектов. Здесь важно обращать внимание на детали и постоянно заниматься качественным анализом состояния дел и процессов.

Управление персоналом

Управление кадровыми ресурсами показывает, как руководители проектов работают в своих проектных командах и могут поддерживать здоровую рабочую атмосферу.

Это лишь самые основные компетенции, за которые может отвечать project management office в компании. Даже самый успешный и сильный PMO все равно периодически будет сталкиваться с различными проблемами, поскольку жизнь проекта — это как жизнь живого организма, где каждый день может случиться что-то непредсказуемое.

Однако когда все сделано правильно и деятельность офиса приносит результаты компании, это добавляет ценность проектам и обеспечивают равновесие и баланс бизнеса, способствует повышению производительности.

Если кратко подвести итоги, то можно выделить основные преимущества работы PMO в компаниях:

• PMO отвечает за портфель проектов, ориентированный на стратегию компании.
• Накопление опыта и минимизация рисков, связанных с проектами.
• Оптимизация времени руководителей проектов и команд.
• Улучшение коммуникации между проектами.
• Повышение качества реализации проектов.
• Снижение проектных рисков.

Качественный выбор рабочего состава проектов обеспечит сбалансированность количества и качества проектов, увеличит маркетинговые показатели и обеспечит рост продаж.

Кто это и сколько он зарабатывает?

Менеджер проектов в интернете занимается контролем работ по созданию веб-ресурсов, их развитием (продвижением), а также информационной и технической поддержки.

Также он может брать на себя работы по части интернет-рекламы – контекстной, медийной, таргетированной и т.д.

В нашей стране это относительно новая профессия, которая закономерно развилась из-за распространения интернета и о роста объемов его коммерческого использования.

Такие специалисты, как правило, работаю в компаниях, бизнес которых по большей части или полностью представлены в онлайне. Это может быть интернет-магазин, веб-студия и любая другая организация, где интернет-коммуникации превалируют над остальными.

Обязанности

С точки зрения занятости в проекте, менеджер выполняет все работы по его развитию:

1. Создание.
2. Поддержка.
3. Продвижение.
4. Развитие.
5. Мониторинг.

Кроме того, менеджер занимается расчетом экономики проектов и определяет алгоритмы работы с ними. Он обязан разбираться в дизайне, юзабилити сайтов, принципах поискового продвижения и интернет-рекламы.

Как правило, руководство ставит перед таким специалистом следующие задачи:

1. Разработка проектной стратегии и документации.
2. Проработка концепции веб-ресурса и определение его структуры.
3. Создание ТЗ и контроль их выполнения.
4. Создание документации на дизайн и контент будущего сайта.
5. Внутренняя оптимизация и поисковое продвижение сайта (SEO).
6. Использование систем веба-аналитики для отслеживания посещаемости и других важных показателей сайта.
7. Составление медиапланов, их реализация и анализ результатов, полученных от маркетинговых мероприятий.
8. Разработка и интеграция новых сервисов и проектов.
9. Контроль расходования текущего маркетингового бюджета и его планирование на последующие периоды.
10. Подбор и согласование работы проектной команды.
11. Переговоры с клиентами, подрядчиками, экспертами и т.п.

Это примерный список задач, и он может как сужаться, так и быть расширен, исходя из сложности проекта, размеров и сферы деятельности компании-заказчика, а также от ряда других факторов.

Не будет лишним повторить, что менеджер проекта должен глубоко разбираться в SEO и маркетинге (в т.ч. SMM), а также контекстной рекламе.

Профессиональные навыки

В принципе, грамотному проектному менеджеру в онлайне присущи те же навыки, что и его коллегам из оффлайна – управление жизненным циклом проекта, в том числе правильное распределение его составляющих:

• качество;
• стоимость;
• время;
• вероятные риски.

В компетенцию менеджера должны быть включены не только познания в технологиях разработки разных веб-ресурсов, но и навык создания проектной документации. Он должен уметь выдвигать гипотезы, проводить тестирование, адекватно оценивать результаты и оперативно перестраивать стратегию, чтобы достигать требуемых результатов.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы:

1. Неизменно высокая востребованность на рынке труда.
2. Высокая зарплата.
3. Широкие возможности для профессиональных достижений.

Минусы: 

1. Напряженный рабочий режим и колоссальная ответственность (часто – личная) за все этапы выполнения проектов.
2. Необходимость постоянно развиваться и доказывать свой профессионализм (в том числе – уметь понимать самых разных заказчиков).
3. Необходимость досконально разбираться в специфике работы всех участников проектной группы.
4. Нужно серьезно разбираться буквально во всем. 

Сколько зарабатывает менеджер интернет-проектов?

Показатели зарплаты по Москве в мае 2020 года

Конечный размер заработной платы определяется опытом работы специалистом, его квалификацией и, конечно, компанией-нанимателем.

У начинающего проектного менеджера она может колебаться в диапазоне семисот–девятисот долларов. Для выпускников вузов она будет иметь размер 400–5,000 долларов, потому что они еще не имеют высокой ценности для нанимателей.

Через 1–2 года упорной работы можно будет рассчитывать на 1,000–1,500 долларов. Естественно, при увеличении трудового стажа растет и величина ЗП — через три или четыре года она может составлять уже три или даже четыре тысячи долларов.

Важно знать, что зарплата может быть как фиксированной денежной суммой, так и зависеть от объемов продаж и количества выполненных проектов за период времени.

Где можно учиться на менеджера интернет-проектов

Как правило, хорошие проекты менеджеры выходят из выпускников с высшим техническим образованием, окончившим столичные высшие учебные заведения:

• Московский авиационный институт (МАИ).
• Московский государственный университет (МГУ).
• Московский инженерно-физический институт (МИФИ).
• Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана (МГТУ).
• Московский институт радиотехники, электроники и автоматики.

Разумеется, крайне важны для специалиста дополнительные навыки интернет-маркетинга, которые сегодня на платной и бесплатной основе преподаются различными онлайн-площадками.

Лучшие курсы по обучению на менеджера интернет-проектов

Онлайн-курс от “Нетологии”

Курс даёт всю необходимую базу для работы в роли руководителя проекта. В ходе обучения каждый студент работает минимум с 4 различными проектами.

Обучение проходит так:

1. Изучаете теоретическую часть.
2. Практикуетесь на реальных проектах.
3. Общаетесь с наставником.
4. Пишете и защищаете дипломную работу, после чего получаете помощь в трудоустройстве.

Нажмите сюда, чтобы узнать подробнее о курсе!

Онлайн-курс от SkillBox

12-месячное обучение, чтобы с нуля освоить профессию менеджера интернет-проектов.

Обучение проходит так:

1. Изучаете тему.
2. Выполняете задания.
3. Работаете с наставником.
4. Защищаете дипломную работу.

Нажмите сюда, чтобы подробнее узнать о курсе!

Онлайн-курс от GeekBrains

Обучение ведется на Факультете продакт-менеджмента. В процессе обучения студенты создают собственный продукт вместе с командой разработчиков и дизайнером.

Обучение проходит так:

1. I четверть: Продуктовый менеджмент.
2. II четверть: Создание продукта и управление командой.
3. III четверть: Аналитика и управление продуктом.
4. IV четверть: Маркетинг продукта.
5. V четверть: Питчинг проектов и подготовка к собеседованию.

В каждой четверти студенты выполняют проект самостоятельно или в команде.

Нажмите сюда, чтобы подробнее узнать о курсе!

Читайте также: Список самых востребованных интернет-профессий!

Управление командой проекта — дома или в офисе?

Можно собрать всю команду и распределить задачи на собрании, а потом расписать все на общей доске со стикерами по системе Kanban. По ходу выполнения каждый сотрудник будет отмечать на ней статус по задаче. В случае срочных изменений или проблем на проекте их тоже легко обсудить.

Тут помогут созвоны, чаты и общий архив документов. Можно назначить задачи для каждого сотрудника в общем плане и поставить напоминания в календаре.

При работе в офисном и удаленном режиме будут полезны инструменты для управления проектами и бесплатные таск-менеджеры для небольших команд.

Находясь рядом, легче попросить сотрудника рассказать, как он понял задачу, и сразу поправить его, если ошибся. Это экономит время проекта.

Когда менеджер ставит задачи онлайн, ему сложнее отследить ошибку. Поэтому важно конкретно их формулировать, уточнять все подробности и спорные моменты и всегда просить сотрудника пересказать своими словами, как он понял задачу. Для этого можно написать письмо или созвониться.

При личном общении легче контролировать сроки и качество работы. Менеджер может лишний раз напомнить сотруднику о задаче, проверить результат и дать обратную связь.

Если команда распределена по разным городам, контролировать сроки сложнее. Нужно не только проставить дедлайны, но и внимательно следить за ними, например, просить ежедневный отчет о проделанной работе и проверять смену статусов по задачам.

Можно проводить встречи, лекции и воркшопы, обмениваться опытом с коллегами и обучать новичков. Для этого не нужно искать дополнительную площадку и специально собирать команду. Руководителю проще оценить производительность каждого сотрудника и, если нужно, отрегулировать нагрузку.

В офисе проще создать условия для дополнительной мотивации команды, например, поставить хорошую технику, заказывать еду и обустроить зону отдыха. Менеджер сразу заметит, если у кого-то пропала мотивация, и выяснит причину.

Команда общается только онлайн и в основном по рабочим вопросам. Поэтому, чтобы развиваться, общаться и обмениваться опытом с коллегами, можно ходить на конференции, которые организует кто-то другой, или сделать свою, но на чужой площадке.

Когда команда работает удаленно, руководителю проекта сложнее отследить любые проблемы с мотивацией и повлиять на них.

Кто такой руководитель проекта по мнению владельца бизнеса и как с этим бороться

Я хотел бы поговорить о том, что сегодня в России понимается под проектным управлением и в чем, по мнению многих, заключается роль руководителя проекта.

Коллеги знают, что у нас в стране по этой теме есть определенные разночтения и одни активно несут верное понимание в массы, другие оставили попытки и окуклились в своем уютном мирке, а третьи, к сожалению думая, что занимаются управлением проектами сейчас обнаружат, что это не так.

Чтобы понять всю глубину заблуждения достаточно открыть любой сайт с вакансиями и вбить в поисковике фразу «руководитель проектов». Как вы думаете, каких вакансий будет больше всего? Правильно — вакансий продавцов. Руководителей проектов по продажам, руководителей проектных продаж, менеджеров по проектам с поиском клиентов, холодным обзвоном и так далее. И хорошо бы, если это просто такой специфический бизнес, в котором тебе дают стул, стол и телефон, определяют отрасль и предлагают самому найти себе заказчика на проект, а потом и все остальное, включая ресурсы на его исполнения. В этом смысле это будет, конечно, проектная деятельность, однако чаще речь идет просто о неформализованных процессах продажи и исполнения заказов.

Возможно это звенья одной цепи с известными менеджерами по продажам, которые у нас до сих пор во многих магазинах вместо продавцов, но на мой взгляд — это результат глубинного непонимания со стороны руководителей и владельцев бизнесов того, что же такое проекты, кто и для чего ими руководит, какими компетенциями должен обладать и чем это все отличается от обычной операционной деятельности (более того, что такое операционная деятельность тоже часто не знают — для них фирма просто занимается тем-то люди там занимаются тем-то а все остальное — модные словечки и прочий хайп).

Наверное по этой же причине многие фирмы называют проектами. Итого на каком-нибудь мероприятии можно запросто услышать что-то типа: «У меня новый проект в индустрии красоты — открыл салон в бойком месте — есть у тебя какая-нибудь толковая девочка на руководителя проекта, ну так чтобы и на ресепшн и за мастерами следила и материалы вовремя заказывала?»

Я ни в коем случае не принижаю тут роль специалиста и не выпячиваю роль руководителя проекта. Команда программистов без руководителя скорее всего способна создать продукт (пусть это будет дольше, дороже и не всегда то, что хотел заказчик), но руководитель проекта без команды продукт сделать точно не может. Рынок труда в этом смысле давно расставил все по местам и зарплата программиста (члена проектной команды) часто выше, чем зарплата руководителя проекта.

Я лишь говорю о том, что все люди разные и хороший специалист может не вырасти в руководителя (в том числе и проектов), а хороший руководитель проектов вряд ли будет настолько же хорош, в качестве, например, аналитика или архитектора информационной системы.

Владелец бизнеса часто нанимает себе РП, рассказывает ему о своих идеях и начинает ждать результата. Через какое-то время РП приходит с черновиком устава проекта и интересуется а где же команда, так как надо бы обсудить структуру работ, составить расписания, идентифицировать и оценить риски. И тут он слышит: «Ну ты тут пока сам порешай, людей не отвлекай, люди будут потом, кстати, вот тут еще такая идея есть — пошерсти по рынку — составь мне справку о возможных вариантах, плюсах и минусах.» Приехали! РП уже, в лучшем случае, аналитик.

Итого, проекты часто путают с процессами, а руководителей проектов со специалистами или операционными руководителями. К чему призываю? Называть вещи своими именами, а для этого читать матчасть — взяться и прочитать, как бы он страшно не выглядел, PMBOK, PRINCE2 Manual, сходить на курсы по внедрению пары-тройки более легких феймворков типа P3Express, Канбан и при случае подсказать в непринужденной дружеской беседе знакомому владельцу бизнеса что есть что. Глядишь, через некоторое время мы с вами и увидим позитивные сдвиги в массовом сознании.

Кто руководитель проекта?

Основная задача менеджера проекта — успешное управление проектом. Продукты проекта должны быть приняты линейной организацией, и если это связано с изменениями в организации или способах работы, эти изменения должны быть «закреплены». Если в проекте четко распределены обязанности по управлению проектом и изменениям в бизнесе, шансы на успех повышаются.

Дилемма

Во всех проектах решающее значение имеет назначение правильного менеджера проекта.Выбор часто бывает непростым. Я столкнулся с этим в форме дилеммы: назначить ли мы кого-то, кто будет опытным менеджером проекта, или кого-то, кто будет отстаивать изменения? Очень часто опытный руководитель проекта имеет технический фон, например ИТ и не будет иметь полномочий вносить изменения в организацию или процессы. С другой стороны, поборник изменений будет пользоваться доверием бизнес-подразделения, но часто не обладает необходимыми проектными навыками. Если вы всегда можете найти все это в одном человеке, то удачи вам; остальная часть статьи вам не нужна!

Когда это проблема?

В проекте, не являющемся частью программы, может быть проблема.Давайте посмотрим на различия между программами и проектами. В качестве иллюстрации я воспользуюсь MSP ™ (Управление успешными программами OGC). MSP четко различает проекты, дающие результаты, и программы, дающие результаты. Основное отличие состоит в том, что проект, который не является частью программы, предоставляет результат линейной организации; линейное руководство впоследствии несет ответственность за достижение выгод (результатов). Программа, с другой стороны, также отвечает за реализацию преимуществ проектов в рамках программы.

Я заметил, по крайней мере, в нашей организации, что ожидается, что проекты внесут изменения в организацию, поэтому результат не достигается, если проект дает только результат.

Как все идет не так?

Чтобы обеспечить хорошее сочетание бизнес-изменений и управления проектами для ИТ-проектов, в прошлом у нас были укомплектованы проекты с менеджером проекта от клиента, «бизнес-менеджером» или BPM, и опытным менеджером проекта из ИТ, «ИТ ПМ», подотчетный им.Это может хорошо работать, в зависимости от людей и от того, насколько хорошо они сотрудничают и дополняют друг друга. Но если у BPM нет требуемых возможностей управления проектами, может возникнуть конфликт полномочий: за него отвечает BPM — «босс», но ИТ-менеджер должен сказать им, что делать и как это делать. Надежды на то, что BPM и ИТ-менеджер будут дополнять друг друга и хорошо работать вместе, недостаточно, мы уже много раз видели, как это идет плохо. Роли и обязанности, особенно в отношении задач управления проектом, являются основой проекта, и если что-то пойдет не так, исправить это очень сложно.Так что лучше всего сделать это с самого начала. Наличие более одного человека в проекте с ролью «менеджера проекта» сбивает с толку. Должен быть только один. Это может быть решено только путем предоставления этой роли руководителю проекта в целом, а ИТ-менеджер называется «руководителем рабочего потока ИТ» или «руководителем ИТ-группы». Некоторым руководителям ИТ-проектов очень трудно принять это; в конце концов, на их визитной карточке написано «Менеджер проекта», и они ожидают, что это также будет их ролью в каждом проекте. Конечно, роль в проекте и должность — это совершенно разные вещи, но мы обнаружили, что эта «инфляция ролей» вкралась в то, как люди видят роли в проекте.Моя цель заключалась в том, чтобы на момент запуска проекта у него была хорошая основа для успеха. Конечно, членам проектной группы по-прежнему необходимо хорошо работать вместе, чтобы добиться успеха, но предоставление команде хорошей основы позволяет им сосредоточиться на совместной работе, а не пытаться решить, к кому им следует прислушиваться. Я начал искать решение этой дилеммы.

Что я нашел?

Мой анализ привел меня к выводу, что нам нужен способный и опытный менеджер проекта, который отвечал бы за управление проектом, и кто-то с нужными полномочиями и «организационным кредитом», чтобы нести ответственность за изменения в бизнесе.Поскольку опытные менеджеры проектов, доступные для наших ИТ-проектов, почти всегда работают в ИТ-отделах, они не обладают авторитетом или авторитетом в организации заказчика. А основные контакты с клиентами, потенциальные кандидаты на роль BPM, часто не обладают возможностями управления проектами. Если посмотреть на то, как MSP описывает структуру программы, ключевыми игроками являются SRO (старший ответственный владелец), менеджер программы и BCM (менеджер бизнес-изменений). Ключевым моментом здесь является то, что BCM не отчитывается перед менеджером программы и наоборот; и что менеджер программы несет ответственность за повседневное управление программой, в то время как BCM отвечает за внесение изменений и получение преимуществ.Почему это не могло работать и в проекте? С командой менеджеров проектов я проработал роли и обязанности в типичном проекте с целью заставить эту работу работать. Руководители проектов тоже были заинтересованы в этом, так как столкнулись с проблемой на собственном опыте! В результате была предложена структура проекта, показанная на рисунке 1:

Рисунок 1: Предлагаемая структура проекта

Чтобы объяснить Руководящей группе, другим заинтересованным сторонам, менеджеру проекта и BCM, как обязанности разделены между менеджером проекта и BCM, мы также разработали матрицу RACI и стандартное описание ролей.Затем они обсуждаются менеджером проекта и BCM и, если необходимо, спонсором в начале проекта. Затем они адаптируются к конкретному проекту, но доказали свою пригодность на 80-90% на улице

.

Что такое управление проектами: определение и термины

Загрузить это руководство

Ой! Что-то пошло не так при отправке формы.

Что такое управление проектами?

Управление проектами — это критически важная практика, которая применяет знания о процессах, навыках, инструментах, результатах и ​​методах к деятельности по проекту, чтобы обеспечить надежный путь к успеху проекта путем достижения целей и требований.

Мы сталкиваемся с проектами в повседневной жизни — в бизнесе и дома.Подумайте на минуту о проектах: на работе вы можете создавать или вносить свой вклад в конечный результат (например, отчет, веб-сайт, инструмент или продукт или даже здание), а дома вы можете готовить еду, планируя отпуск. или даже работа над модернизацией вашего дома. Эти — и многие другие примеры — представляют собой настоящие проекты с определенной датой начала и окончания, целью, областью действия и ресурсами. И все они требуют определенного уровня управления.

В бизнесе, на котором мы остановимся в этой главе, проекты обычно представляют собой уникальные операции, выполняемые для достижения определенных целей.Примерами проектов могут быть разработка программного обеспечения для повышения производительности сотрудников, строительство здания для проведения общественных мероприятий или дизайн веб-сайта для уменьшения количества обращений в компанию. Список можно продолжать и продолжать. Для всех этих типов проектов требуется команда людей, отвечающих за различные аспекты реализации. Например, вы, вероятно, увидите, что дизайнер, разработчик и копирайтер работают над проектами по дизайну веб-сайтов. Во многих случаях к этим проектам подключается менеджер проекта, чтобы гарантировать, что команда выполнит проект вовремя, в рамках бюджета и достигнет поставленных целей.

Итак, что такое управление проектами? Это не инструмент или человек, это практика.

Быстрые ссылки

Чем занимается руководитель проекта?

Независимо от того, где они работают — строительство, консалтинговые агентства, маркетинговые группы, производство, группы кадров, разработчики программного обеспечения и организаторы мероприятий, — или типы проектов, которыми они управляют, менеджеры проектов — это мужчины и женщины, которые находятся на переднем крае проектов. , защищая свои команды, клиентов и проекты от недопонимания, несоблюдения сроков, смещения объема работ и любых других сбоев.Они борются за благополучие людей, участвующих в их проектах, и стремятся принимать или содействовать стратегическим решениям, которые поддерживают цели их проектов. Это обширное описание должности, и оно требует тонкого баланса между управлением административными деталями проекта и его людьми. Хотя менеджеры по маркетингу часто сосредоточены на «закулисном» аспекте проекта, чтобы быть высокоэффективными, им необходимо участвовать в более крупных стратегических обсуждениях проекта.

PM не роботы. Они не в вашей команде, чтобы просто делать заметки и следить за тем, чтобы вы правильно записывали свое время.Да, они работают с электронными таблицами и отслеживают сроки с иногда раздражающей скоростью. Но роль PM важна в вашей команде по нескольким причинам.

У менеджеров проектов так много неосязаемых задач и качеств, что люди нередко не до конца понимают, что делает менеджер проекта, и нужны ли они им или нет. Вот в чем дело: вам всегда нужен личный кабинет, несмотря ни на что. Этот менеджер по работе с клиентами может называться продюсером, менеджером по работе с клиентами, дизайнером или даже разработчиком.
‍

Роли и обязанности менеджера проекта

Как уже упоминалось, роль и даже название могут немного отличаться от места к месту, но основы того, что PM будет делать для команды, довольно последовательны (хотя некоторые могут быть менее формальными чем другие).Роль менеджера проекта включает в себя множество задач и обязанностей, в том числе:

• Традиционные подходы
• Гибкие методологии
• Методологии управления изменениями
• Методологии, основанные на процессах
• Планирование и определение объема
• Установление и управление ожиданиями
• Процесс создания
• Создание планов проектов
• Управление задачами
• Планирование ресурсов
• Оценка времени / затрат
• Анализ и управление рисками и проблемами
• Мониторинг и отчетность о статусе проекта
• Руководство группы
• Стратегическое влияние
• Содействие коммуникации и сотрудничеству
• Планирование и фасилитация встреч

Это очень много, чтобы включить в одно описание должностных обязанностей — такое, которое фактически не несет никакой операционной или управленческой ответственности для команды, работающей над проектами.Часто вы обнаруживаете, что менеджеры по маркетингу находятся в трудном положении, пытаясь заставить что-то случиться, но не имея полномочий по-настоящему продвигать проблему. Для того, чтобы это произошло, PM должен завоевать доверие и уважение своей команды и получить одобрение высшего руководства.

Процесс управления проектами

Не существует единого способа запустить все проекты. Вы обнаружите, что большинство организаций тратят много времени на ошибки и корректировку своих процессов, чтобы сделать их правильными, но обнаруживают, что, когда они думали, что это «правильно», их нужно снова настраивать.Такие факторы, как изменение потребностей и целей бизнеса, новый или другой персонал и опыт, развитие или новые технологии часто являются причинами, по которым процессы должны меняться. Но что наиболее важно, так это то, что у организации или команды есть базовая схема работы над проектами. Изучая процессы управления проектами, вы обнаружите, что большинство моделей идентифицируют три основных этапа (с разными названиями, задачами и конечными результатами) для организации действий:

Исследование, открытие и планирование

Как правило, организация выполняет определенный уровень исследование для определения обоснованности проекта.Это может принимать форму исследования рынка, исследования пользователей, конкурентного анализа и многих других видов деятельности. Это критические шаги в проекте, которые помогают определить цели и требования к тому, что необходимо спроектировать или построить. Это также когда команда проекта может собраться вместе, чтобы определить, как они будут работать вместе и каков будет их план выполнения, принимая во внимание все внешние факторы.

Выполнение

После того, как проект спланирован, пора его выполнять.Выполнение может происходить по-разному, с использованием разных процессов, таких как водопад, гибкая разработка или их варианты. По сути, то, что вы найдете на этом этапе, — это время для сотрудничества, создания, обзора и повторения. Команды будут сотрудничать с группами заинтересованных сторон, чтобы представить работу, принять отзывы и завершить согласованные результаты, что приведет к окончательному результату. Это этап, который полон изменений, задержек, а иногда и споров. По этой причине это фаза, в которой PM наиболее активен.

Тестирование, измерение, итерация

После запуска проекта самое время убедиться, что он соответствует поставленным целям. В гибком проекте будет запущен минимально жизнеспособный продукт (или MVP), чтобы получить раннюю обратную связь для повторения. В каскадных проектах будет запущен и протестирован полнофункциональный продукт. В любом случае результаты тестирования покажут, что работает, а что не работает для пользователей и заинтересованных сторон. Команды будут изучать результаты тестирования и изменять — или развивать — продукт, чтобы создать что-то, что ближе к этим целям.Это естественно для гибких проектов, но не столько для водопадных проектов, которые требуют добавления нового проекта или проекта «Фаза 2».

Нет правильного или неправильного способа развернуть процесс. Самое главное, чтобы процесс соответствовал ценностям и талантам организации. Это станет совершенно очевидным, если процесс не подходит для команды, потому что люди будут недовольны, и работа не будет выполняться без проблем. Лучшее, что вы можете сделать, когда дело доходит до процесса, — это сесть со своей командой, чтобы обсудить, что будет лучше всего и почему.Документируйте решения, развертывайте процесс и будьте открыты для его обсуждения и изменения, когда это необходимо. Держите в уме три приведенных выше шага, чтобы создать общую основу для работы и делать то, что кажется правильным для вашего проекта и вашей команды.

Каковы преимущества управления проектами?

У руководителей проектов так много неосязаемых задач и качеств, что люди нередко не полностью осознают свою ценность. Преимущества любой роли, кажется, сводятся к восприятию, но большая часть работы менеджера по маркетингу находится «за кулисами», так как вы можете продемонстрировать преимущества? Во-первых, это начинается с человека.Каждый менеджер проекта должен знать свою роль, свою ценность и способность быть хорошим менеджером для своих команд. Во-вторых, все сводится к организации. PM не будет процветать в организации, которая не ценит роль и не видит в ней преимуществ. И, наконец, преимущества наличия PM в команде осознают люди, которые с ними работают. Если они не будут куплены, PM будет трудно помочь.

Некоторые люди видят преимущества наличия PM в команде, а другие нет. И это нормально — иногда достаточно просто иметь кого-то в меньшей команде для управления логистикой и связью.Правильно, вам не всегда нужен PM, но вам нужен кто-то, кто будет заниматься задачами PM. Если просто заявить, что управление задачами и коммуникациями может предоставить больше времени членам команды для совместной работы и творчества, недостаточно, чтобы продать вам ценность PM, читайте дальше, чтобы узнать о более прямых выгодах.

Более эффективные команды

Наличие PM в вашей команде означает, что у вас есть человек, который следит за тем, чтобы работа выполнялась вовремя и в нужное время. Этот человек также хочет убедиться, что практика команды работает гладко, и если это не так, они будут исправлены путем обсуждения.Это то, что делает команды счастливее, потому что они могут сосредоточиться на усердной работе и производстве успешных продуктов.

Счастье

Все — клиенты и команды — уходят от проектов, которые выполняются вовремя и в рамках бюджета, с улыбкой на лицах. Они также счастливы, когда хорошо общаются. Угадайте, кто помогает всему этому случиться?

Организация

Команды с менеджерами проектов выигрывают от того, что кто-то обращает внимание на то, как, когда и почему что-то должно произойти.Хорошие руководители проектов используют такие инструменты, как планы проектов и матрицы RACI, чтобы разобраться в деталях. Когда у вас есть специальный менеджер по работе с клиентами, есть время для организации и использования правильных инструментов, чтобы помочь команде.

Рост и развитие команды

Когда вы пытаетесь работать над задачей и управлять ею вместе со всеми и всем остальным, это может быть сложно. Это означает, что у вас нет времени, чтобы сосредоточиться на своем рабочем продукте или разрабатывать стратегии или методологии, чтобы сделать это лучше. При участии менеджера проекта этот стресс снимается, и команда получает возможность сотрудничать и расти, пробуя новые подходы к результатам.Есть что сказать о том, чтобы позволить экспертам сосредоточиться исключительно на своем ремесле (даже если этот эксперт является PM).

Гибкость

Великие руководители проектов знают, что проекты меняются, и всегда следят за этим. И когда это изменение становится реальным фактором, они сразу же находят способы изменить ход проекта. Наличие в вашей команде менеджера по маркетингу означает, что вы всегда будете знать, когда на горизонте приближаются риски, проблемы или изменения, и сможете их спланировать.

Качество

Когда ваша команда сосредоточена на своем ремесле, качество работы повышается, потому что у них есть все время, которое им нужно (ну, в пределах объема) для выполнения этой работы.А хороший менеджер по работе с клиентами всегда думает о качестве работы, поскольку помогает выполнять работу заинтересованным сторонам. Обычно менеджер по работе с клиентами вносит свой вклад во внутренние обзоры, корректирует контент и удостоверяется в безупречности работы, прежде чем она уйдет.

Кол-во

Это важно для владельцев бизнеса. Когда вы снимаете бремя PM со своей команды и перекладываете его на одного человека, вы высвобождаете его время, чтобы взяться за большее количество проектов и выполнить больше работы. Звучит как беспроигрышный вариант.

Несомненно, у управления проектами есть гораздо больше преимуществ, таких как неопровержимые факты и подробности, которые вы получаете из типичных отчетов и результатов PM: прозрачность бюджета и сроков, подотчетность по задачам и так далее.Обычно люди думают об этом, когда слышат «управление проектами», и это действительно огромная выгода. Но, как видите, эти преимущества создают другие преимущества, влияющие не только на чистую прибыль, но и на людей и процесс.

Чтобы стать отличным менеджером проекта, вы должны учиться и быть в курсе того, что происходит в вашей отрасли. Новые статьи, книги, курсы, блоги, информационные бюллетени, шаблоны и ресурсы становятся доступными для PM и энтузиастов PM каждый день.Но как вы за всем этим успеваете? Нелегко пройти через все это и знать, что лучше всего подойдет вам, и мы это понимаем. Вот почему за последние несколько лет TeamGantt выпустила много отличного контента, который поможет вам стать лучшим менеджером проектов. Ознакомьтесь с этими ресурсами:

Термины управления проектами

Руководители проекта могут говорить о технических аспектах, но все сводится к терминам, которые позволяют отслеживать выполнение проектов. Вот список терминов, которые должен знать каждый руководитель проекта:

Agile

Методологии Agile основаны на убеждении, что самоорганизующиеся группы разработки программного обеспечения могут приносить пользу за счет итераций и сотрудничества.Agile Manifesto for Software Development был официально разработан в 2001 году 17 практикующими специалистами и основан на базовом наборе ценностей предоставления ценности и сотрудничества с клиентами. Принципы:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
• Рабочее программное обеспечение важнее исчерпывающей документации
• Сотрудничество с клиентами вместо переговоров по контракту
• Реагирование на изменения в соответствии с планом

Допущение

Когда руководители или команды делают предположения, они должны сообщить о них, потому что предположения проекта могут влиять на объем, цели, результаты и результаты.Фактически, предположения могут определять контекст того, как проект определяется и даже выполняется. Вы увидите, как менеджеры проектов выдвигают предположения и превращают их в более широкие беседы, пункты содержания, вехи, результаты и все остальное, чтобы гарантировать, что команда работает на конкретных фактах.

Управление изменениями

Проекты меняются часто, и работа менеджера по управлению проектами состоит в том, чтобы убедиться, что все — клиенты, команда и любые другие связанные стороны — осведомлены об изменении и его последствиях.Поскольку объем или бизнес-требования меняются во время проекта, весьма вероятно, что объем работ, связанные с ними затраты и крайний срок могут оказаться недействительными. В этом случае PM составит проект приказа на изменение или документа запроса на изменение, чтобы формализовать изменение и связанные с ним последствия.

Клиент / клиенты

Это может означать несколько вещей. Менеджеры по работе с клиентами, работающие в таких консалтинговых компаниях, как рекламное агентство или строительная компания, работают с клиентами над созданием или доставкой продукта. Менеджеры проектов должны принимать во внимание этих клиентов при разработке, представлении работы и получении одобрений.В то же время у этих клиентов могут быть клиенты или покупатели, которым они пытаются угодить при создании продукта. Часто в цифровом пространстве вы слышите, как этих людей называют «пользователями», и делается много работы для того, чтобы продукт создавался так, чтобы нравиться этим людям.

Ограничения

Ограничения — это ограничения, не зависящие от команды проекта и требующие управления. Примером этого может быть объем, бюджет или график. В рамках этих вещей вы можете сделать только так много, что они накладывают ограничение на рабочий продукт.Руководители проектов хорошо осведомлены об этих ограничениях, потому что их работа — удерживать проекты в рамках графика и бюджета.

Критический путь

Критический путь — это последовательность этапов, определяющая минимальное время, необходимое для операции, особенно при анализе на компьютере для крупной организации. Это формальная пошаговая методика управления проектами для планирования процессов, которая определяет критические и некритические задачи с целью предотвращения проблем с планированием или графиком, а также узких мест в процессе.

Результат

Результат — это любой ощутимый результат, который получается в рамках проекта — либо полученный в процессе достижения консенсуса, либо предоставленный в конце как конечный рабочий продукт. Примеры результатов включают в себя визуальные проекты, документы, планы, код, прототипы, чертежи, доказательства, здания, приложения, веб-сайты, продукты и т. Д.

Зависимость

В управлении проектами зависимость относится к задаче, которая не может быть выполнена без предшественник достраивается.Это важная деталь, которую руководители проекта должны учитывать при планировании проектов. Такие инструменты планирования, как TeamGantt, позволяют очень легко выявлять и отслеживать зависимости.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта — это диаграмма, на которой ряд горизонтальных линий показывает объем выполненной работы или производства, выполненного в определенные периоды времени, по отношению к количеству, запланированному на эти периоды. TeamGantt создает красивые диаграммы Ганта, которые помогут вам отслеживать задачи проекта, зависимости, ресурсы и даже коммуникации.Узнайте больше о диаграммах Ганта!

Цель / задача

Цель или задача проекта — это задокументированное заявление о намерениях и результатах проекта. Цели используются, чтобы помочь принимать решения, когда они находятся на перекрестке или в точках нерешительности (или даже смещении объема) проектов, потому что цели определяют успех проекта.

Issue

Руководители проектов постоянно ищут проблемы проекта, чтобы решить их, прежде чем они перерастут в более серьезные проблемы. Проблемы обычно препятствуют прогрессу проекта и не всегда могут быть решены менеджером проекта или командой проекта без внешних консультаций.Типичный пример проблемы маркетингового проекта — когда контент отсутствует или доставляется с опозданием. Когда это происходит, это задерживает прогресс и часто требует переноса крайнего срока.

Веха

Веха — это действие или событие, знаменующее существенное изменение или этап в производстве или развитии проекта. Согласно определению управления проектом, веха имеет нулевую продолжительность и отсутствие усилий, потому что с ней не связана никакая работа. По сути, это пункт в плане проекта, который означает, что важная работа завершена, и проект перейдет в новую фазу.

Процесс / методология

Существует несколько способов управления проектами, поскольку методологии и процессы были формализованы и преподавались в течение нескольких лет, включая водопадные и гибкие методы. Приятно знать, как создавались методы, и решить для себя, как их можно адаптировать в работе, которую вы делаете сегодня. Итак, если вы хотите узнать, см. Нашу главу о методологиях управления проектами, в том числе:

• Традиционные подходы
• Гибкие методологии
• Методологии управления изменениями
• Методологии на основе процессов

Программа

При работе над несколькими проектами которые так или иначе связаны (цели, продукт, клиент и т.), это часто называют программой. Сама программа не является проектом с конечными результатами. Он обеспечивает общее управление, чтобы гарантировать, что все включенные проекты имеют центральную точку связи, которая обеспечивает согласованность и согласованность для правильного выбора времени, темпов и утверждения всех взаимосвязанных проектов.

Менеджер программ

Руководители программ часто несут ответственность не только за проекты, но и за более крупные стратегические инициативы, а иногда и группы менеджеров проектов.Когда дело доходит до программ или наборов проектов, они помогают сформулировать цели и задачи связанных проектов и то, как их результаты повлияют на бизнес в целом. Знание этих целей помогает руководителю программы сосредоточиться на стратегии реализации каждого проекта и на том, как достичь их с помощью соответствующих ресурсов и членов команды.

Проект

Об этом упоминалось в начале этой главы. Проекты — это уникальные операции, которые выполняются для достижения определенных целей.Примерами проектов могут быть разработка программного обеспечения для повышения производительности сотрудников, строительство здания для проведения общественных мероприятий или дизайн веб-сайта для уменьшения количества обращений в компанию.

Менеджер проекта

Также упоминалось ранее в этой главе, менеджеры проектов — это мужчины и женщины, которые находятся на переднем крае проектов, защищая свои команды, клиентов и проекты от недопонимания, пропущенных сроков, смещения объема работ и любых других неудач. Они борются за благополучие людей, участвующих в их проектах, и стремятся принимать или содействовать стратегическим решениям, которые поддерживают цели их проектов.Это обширное описание должности, и оно требует тонкого баланса между управлением административными деталями проекта и его людьми. Хотя менеджеры по маркетингу часто сосредоточены на «закулисном» аспекте проекта, чтобы быть высокоэффективными, им необходимо участвовать в более крупных стратегических обсуждениях проекта.

Фаза проекта

Чтобы организовать проекты, менеджеры проектов организуют серию задач или результатов по фазам. В проекте редизайна веб-сайта логическими этапами могут быть определение, проектирование, разработка и развертывание.

План проекта / график / график

Менеджеры проекта создают планы проекта, чтобы наметить курс того, как проект будет завершен. Хорошие планы проекта показывают общий процесс по фазам, конечные результаты и задачи вместе с соответствующими подробностями о том, кто несет ответственность, датах начала и окончания работы и любых соответствующих примечаниях для каждой задачи. План проекта — это форма коммуникации и, возможно, один из самых важных результатов проекта, поскольку он подробно описывает, что должно происходить в любой момент в ходе проекта.Вы можете найти множество образцов планов и шаблонов на сайте TeamGantt.

Команда проекта

Команда проекта включает людей, которые отвечают за выполнение задач и завершение результатов по проекту. Команды проекта различаются в зависимости от отрасли и типа проекта, и компании набирают подходящих членов команды, обладающих опытом для выполнения работы.

Требования

Требования критически важны для правильного выполнения проекта. Требования часто включаются в подробный объем работ и определяют, как продукт должен действовать, выглядеть и функционировать в рамках поставленных целей.

Ресурсы

Это наименее человечный из всех терминов PM. Ресурсы — это люди, которые работают над проектами. Более подходящим термином здесь будет «персонал» или «команда», но по какой-то причине мы возвращаемся к нему. Вы увидите или услышите о «планах обеспечения ресурсами», которые созданы для того, чтобы персонал был правильно распределен по проектам и не использовался слишком часто. Простой способ разобраться в этом — использовать функцию ресурсов в TeamGantt, которая позволяет вам назначать людей на задачи и оценивать время, необходимое для выполнения задач.

Риск

Проблемы создают риск! Когда менеджеры по проектам говорят о рисках, они думают о потенциальных проблемах или событиях, которые приводят к тому, что что-то пойдет не так, а также о вероятности того, что событие произойдет, и о том, как оно повлияет на проект в целом. Хороший способ держать команду в курсе потенциальных рисков — включить реестр рисков (или список рисков, проблем и план смягчения) в регулярный отчет о состоянии.

Объем

Объем подробно описывает, что будет, а что не будет включено в проект.Он определяет, что даст проект, а что нет. В консалтинговой организации (например, в рекламном агентстве) это оформится в виде формализованного документа. При работе во внутренней команде это может быть краткое или даже менее формализованное, например электронное письмо.

Спонсор (исполнительный спонсор и спонсор проекта)

При работе над крупными проектами вы можете услышать, что лицо, принимающее окончательное решение, или спонсор называется спонсором проекта. Этот человек имеет высшие полномочия над проектом и будет участвовать в принятии решений о финансировании, решении проблем и изменении содержания, утверждении результатов и обеспечивает общее стратегическое направление.В то же время спонсор часто несет ответственность за продвижение проекта внутри организации, гарантируя, что все будут участвовать.

Заинтересованная сторона

Заинтересованная сторона — это люди, которые действительно заинтересованы в результатах проекта. Они могут быть внутренними по отношению к проекту (например, отделы маркетинга, ИТ и другие), но также и внешними по отношению к проекту (поставщики, инвесторы, партнеры и т. Д.). Менеджеры проектов работают с группами заинтересованных сторон, чтобы убедиться, что они осведомлены о развитии проекта и при необходимости принимают участие в процессе принятия решений.

Waterfall

Waterfall, безусловно, является одной из наиболее широко известных и применяемых методик PM. Ключевым ингредиентом в реализации проекта водопада является выполнение задачи и передача ее для использования или развития в следующей задаче или фазе. Это требует тщательного планирования и сбора требований до начала работы. Без этого начального планирования шаги могут быть пропущены, неполными или даже выходящими за рамки. Кроме того, любое изменение требований к проекту может привести к изменению объема работ.

Теперь ваша очередь: определите, что для вас значит управление проектами

Самостоятельное обучение управлению проектами — это первый шаг в определении того, что нужно вашей организации с точки зрения роли, процесса и всего остального, заключенного в PM. Лучшее, что вы можете сделать, — это адаптировать эту информацию к вашей ситуации. Один из способов убедиться, что вы движетесь в правильном направлении, — это задать себе следующие вопросы:

• Теперь, когда я знаю, что такое управление проектами, и понимаю его роль, думаю ли я, что оно подходит для моей организации?
• Что бы PM сделал для моей команды? И какие преимущества они дадут?
• Подходит ли нам наш процесс? Если нет, то какие возможности мне следует изучить?
• Что еще мне нужно узнать об управлении проектами?

Вы можете задать множество вопросов, но попробуйте их.Или, что еще лучше, поговорите с менеджером проекта, который поможет вам определить правильный путь для вашей организации.

Прочтите следующую главу

Планируйте свой проект за считанные минуты

Узнайте, насколько простым может быть планирование проекта с TeamGantt. Создайте свою первую диаграмму Ганта бесплатно.

.

Кто такой руководитель проекта и как стать ХОРОШИМ? —

Делитесь этими знаниями, копите хорошую карму!

Как определить руководителя проекта?

В организации есть и другие типы менеджеров!

Важно уметь распознавать обязанности менеджера проекта по сравнению с другими типами менеджеров, которые работают в организации.

То есть знать различия между Functional Manager (FM), Operations Manager (OM) и Project Manager (PM) .Знание этого поможет вам узнать, совпадают ли ваши обязанности с обязанностями FM или OM.

Не пропустите загружаемую инфографику в конце этого сообщения.

Чем занимается функциональный менеджер?

Функциональный менеджер отвечает за определенную функцию организации, такую ​​как финансы, успех клиентов, продажи или человеческие ресурсы.

Если руководитель проекта работает в матричной организации, ему необходимо наладить и поддерживать хорошие отношения с функциональными менеджерами, чтобы обеспечить успех проекта.Это потому, что в таких организациях члены проектной группы будут подчиняться функциональным менеджерам. В некоторых случаях руководитель проекта может даже подчиняться функциональному менеджеру. Мы узнаем больше об организационных типах в следующем уроке.

Рисунок 1: Организационная структура функциональной организации

Чем занимается менеджер по операциям?

Операции — это «текущая» деятельность организации, которой управляет менеджер по операциям. Например, ИТ-команда компании управляет ИТ-операциями.Кейтеринг, обслуживающий пациентов в больнице, — тоже пример Операции.

Проекты могут пересекаться с операциями на разных этапах. Например, когда фаза проекта закрывается и улучшенный продукт выпускается, группа обслуживания обучается использованию и устранению неполадок новых функций, чтобы она могла оказывать поддержку клиентам. Руководители проектов и операционные менеджеры совместно планируют такие действия.

Чем занимается менеджер проекта?

Вкратце, менеджер проекта отвечает за достижение целей проекта .

Но ведь дьявол кроется в деталях, верно? Менеджер проекта должен уметь понимать, планировать и управлять несколькими аспектами успешного выполнения проекта, такими как требования к проекту и продукту, график, затраты, качество результатов, человеческие ресурсы, потребности в коммуникации, риски, закупка материалов и услуг и управление. потребности заинтересованных сторон. PMBOK® называет эти аспекты областями знаний.

Также прочтите: Мои рекомендуемые ресурсы для изучения экзаменов PMP (и CAPM) (скачать бесплатно)

В чем разница между этими тремя типами менеджеров?

Объем полномочий менеджера проекта над проектом зависит от типа организации.Матричная организация дает меньше полномочий и полномочий своему менеджеру проекта, если она относится к типу со слабой матрицей. В той степени, в которой даже для получения человеческих ресурсов или бюджета менеджеру проекта требуется одобрение функциональных менеджеров. Хорошо известно, что, если вы не управляете своей командой напрямую, существует предел вашего влияния на команду.

На диаграмме ниже показаны обязанности трех типов менеджеров и то, как менеджер проекта взаимодействует с функциональным менеджером и менеджером по операциям.Щелкните изображение, чтобы открыть его в новом окне.

Рисунок 2: Три типа менеджеров в организации

Прочтите также: 9 способов избежать выгорания сотрудников в вашей команде

Что нужно, чтобы быть хорошим менеджером проекта?

Быть хорошим (читай «эффективным») менеджером проекта — сложная задача. Но хорошая новость в том, что PMBOK® направляет нас во всем, что необходимо, чтобы стать единым целым.

Три основных характеристики эффективного менеджера проекта:

• Знания : Что вы знаете о своей работе…
• Производительность : Как вы это применяете…
• Личные навыки: Как сделать вы имеете дело с людьми, которые при этом занимаются…

Теперь,

• Знание доступно (сформировано вокруг процессов) в книге PMBOK®.
• Вам необходимо применить эти знания на практике в своей организации и добиться хорошей производительности .
• Для эффективности руководителя проекта необходимы личные навыки работы с командой, клиентами, высшим руководством и другими заинтересованными сторонами, вовлеченными в проект. Эффективный руководитель проекта также должен иметь отличное отношение, аналитические навыки, этическое мышление и навыки межличностного общения, такие как: —

• Лидерство
• Создание команды
• Мотивация
• Коммуникация
• Активное слушание
• Влияние
• Принятие решений
• Переговоры

Вы узнаете больше о личных навыках в разделе «Управление человеческими ресурсами» этой серии примечаний к экзаменам PMP / CPAM.

Рисунок 3: Атрибуты эффективного менеджера проекта

Что такое управление проектом?

Проще говоря, управление проектами — это применение знаний, производительности и личных навыков руководителя проекта для достижения целей проекта. Однако легче сказать, чем сделать.

Управление проектом включает в себя работу с ограничениями — в основном объемом, временем, стоимостью, качеством, ресурсами и рисками — мы видели в предыдущем уроке об ограничениях проекта.Воздействие на одно из ограничений, вероятно, повлияет на другие.

Управление проектом включает в себя выявление истинных заинтересованных сторон, документирование правильных требований, составление оптимизированного графика, эффективное управление ресурсами, контроль затрат, достижение результатов проекта с приемлемым уровнем качества, управление хорошими отношениями с заинтересованными сторонами, поддержание каналов связи в рабочем состоянии, обеспечение бесперебойной работы по закупкам, постоянное информирование высшего руководства о ходе реализации проекта, подготовка необходимого количества проектной документации, хорошее управление положительными и отрицательными рисками, управление изменениями содержания проекта посредством процесса контроля изменений, обновление различных базовых показателей, улучшение процессов и содействие Активы организационного процесса.

Из чего состоит команда проекта?

• Менеджер проекта — отвечает за управление всеми мероприятиями проекта и командой проекта для достижения целей проекта
• Управление проектом команда — помогает менеджеру проекта в таких действиях, как отправка сообщений, определение правильных шаблонов, создание график и создание проектной документации. Иногда это мог быть просто руководитель проекта. В некоторых случаях это может быть вся команда проекта (руководитель проекта + персонал проекта)
• Проект Персонал — люди, которые выполняют фактическую работу по проекту

Менеджер проекта Инфографика

Вот пара инфографики, объясняющая качества которые демонстрируют эффективные менеджеры проектов по всему миру.Нажмите на изображения и загрузите на диск.

10 характеристик хорошего руководителя проекта — любезно предоставлено: taskworld.com

Итак, вопрос в том, как должен развиваться менеджер проекта?

Один очевидный ответ, с более широким применением методологии Agile во всем мире, заключается в том, что роль менеджера проекта постепенно превращается в роль лидера. Это тоже то, что многие называют «лидером слуг» — это лидер, который служит своей команде. Наделяет их полномочиями.Помогает им реализовать свой наивысший потенциал.

Вот инфографика, любезно предоставленная Джейкобом Морганом из thefutureorganization.com, в которой рассказывается о 10 качествах будущего менеджера проекта.

В этом видео Джейкоб объясняет 5 тенденций, которые влияют на то, как мы с вами будем работать в будущем. Некоторые из них уже стали мейнстримом .. —

Резюме

В этой статье мы рассмотрели различные типы менеджеров в организации и характеристики хорошего менеджера проекта.В этом разделе мы рассмотрим несколько концепций из многих уроков. Пожалуйста, не пропускайте их, как бы сильно вы ни искали. Тщательно их поймите. По мере того, как вы переходите к следующим разделам, эти концепции начинают входить в игру, и все начинает обретать смысл.

Давайте посмотрим, какие два наиболее важных входа в процессы во время процесса планирования, по крайней мере?

Загрузите PMBOK® 7-е издание (да СЕДЬМОЕ!) Primer прямо сейчас!

Узнайте, что изменилось в новой версии руководства PMBOK® и как это может помочь вам повысить производительность.

.